Mini case 5 : Frito-Lay

Case Study: Frito-Lay Sales Force Sells More Through Information Collaboration.

By Esther Shein
May 01, 2001 — CIO —
The Company: Frito-Lay
Revenue $8.5 billion
Headquarters Plano, Texas
URL www.fritolay.com
KM problem No centralized system for finding and consolidating corporate and customer sales account information
It takes more than good flavor and a heartY crunch to sell the salty snacks churned out at Frito-Lay. Corporate executives knew that capturing best practices and corporate information would give employees something they could sink their teeth into. But information was scattered around the company in disparate systems, and there was no easy way for the geographically dispersed sales force to get at it.
“We had knowledge trapped in files everywhere,” says Mike Marino, vice president of customer development at Frito-Lay, an $8.5 billion division of PepsiCo in Plano, Texas. Marino says that he knew if the 15-member sales team could only access the same information, it would solve its ongoing problems with information sharing and communication.

For example, multiple salespeople would ask the corporate sales, marketing and operations staff for the same types of information and data, such as current private-label trends in their snack category or research on people’s shopping behavior, he says. The result? Frito-Lay’s support staff ended up performing the same tasks over and over. If that information lived in a central, easily accessible spot, the salespeople could access it as needed.
Additionally, Marino says, much valuable knowledge was squirreled away on each salesperson’s system. There were many idiosyncratic methods of capturing information, “none of which were terribly efficient,” he says.
Marino says the sales team also lacked a place for brainstorming and collaboration online. “If somebody got a piece of research and wanted to get input from account executives in Baltimore and Los Angeles, the ability to collaborate [online] just wasn’t there,” he says.
The answer, Marino’s group realized, was to build a knowledge management portal on the corporate intranet. A KM portal is a single point of access to multiple sources of information and provides personalized access. Companies are starting to pay attention to portals because they offer an efficient way to capture information, says Carl Frappaolo, executive vice president and cofounder of the Delphi Group, a consultancy in Boston. A KM portal at Frito-Lay would give the sales department a central location for all sales-related customer and corporate information and cut down on the time it took to find and share research. In addition to different types of information about the team’s customers–including sales, analysis and the latest news–the portal would contain profiles on who’s who in the corporation, making finding an internal expert a snap.
Built From Scratch
Marino chose this sales team as the portal pilot because it was working with a Frito-Lay client that Marino says is an industry leader in marketing, product promotions and merchandising. The sales team was dispersed across the country, making it ideal for determining whether the portal would succeed in bridging geographic boundaries when it came to sharing internal information.
Based on input from the pilot team, Marino’s group established three goals for the Frito-Lay portal: to streamline knowledge, exploit customer-specific data and foster team collaboration. He brought in Navigator Systems, a consultancy based in Dallas, which has worked with Frito-Lay in the past and had some experience building knowledge management portals. Navigator built a prototype in about three months using technologies previously approved by Frito-Lay’s IS department, including Lotus Domino, BusinessObjects’ WebIntelligence, Java and IBM’s DB2 database. Since there was no advanced search engine in use at the company, Navigator’s consultants recommended a tool called Autonomy, a natural language search engine that allows users to search information in different repositories such as intranet sites, PowerPoint presentations and spreadsheets, says Todd Price, the principal consultant at Navigator who worked on the implementation. “The search engine enabled the person to get to all the disparate data sets through one view,” explains Marino.
Marino and Price essentially had to start from scratch when it came to populating the portal. “Never before at Frito-Lay had they tried to capture expertise systematically in one place,” notes Price. Marino and Price did an audit within the company and then created expertise profiles on the portal so that sales staff in the field would have an easy way to learn who’s who at headquarters in Plano. That way, people who have expertise in areas such as promotion planning, activity planning, costing or new product announcements can be readily tracked down and contacted for information. “In a large organization, that’s critical, because there’s a wealth of knowledge. But for someone new in the field it takes a lot of tries to figure out who they are,” Price says.

Security was also a big concern because the pilot team would be working with confidential client information. The particular customer supported by the pilot team “had custom information about sales performance that they shared with members of the Frito-Lay team, but we were contracted not to let that information get outside the team that worked with that customer,” says Marino. His group built the portal so that different sections of it were password-protected, ensuring that only the pertinent users could get to the confidential information.
The portal went live in January 2000. Since then, three additional sales teams, or customer communities as they are called internally, have been given access to the portal with different content–including research abstracts and what Marino calls performance scorecards, which evaluate account performance. “If somebody in sales or market research did a study in a particular area like private-label trends, [the user] would be able to click to that abstract and get a summary of that study.” Users access the portal, known as the Customer Community Portal (CCP), through a Netscape Navigator browser and enter their name and password on the Frito-Lay intranet.
Results
The CCP has paid off with increased sales. “What we expected to see was that the pilot team would outperform others in terms of sales and profitability,” Marino says. While he declined to give figures, he says the test team doubled the growth rate of the customer’s business in the salty snack category. “The retailer is happy because they’re doing more business in their market, and we’re doing business at a faster growth rate with this customer than with other customers,” Marino says.
It also made the sales team happier. For example, the pilot team members reside in 10 different cities, so “the tool has become extremely valuable for communication” and helps cut down on travel, says Joe Ackerman, a customer team leader in the sales division based in Portland, Ore. A year after implementing the portal, the pilot group has been able to share documents concurrently instead of having to send faxes around the country to different offices. “We have to manipulate large amounts of data, and now we can look at it online versus having to have somebody physically travel to the retail customer. It’s almost a distance learning tool as much as anything else,” he says.

The CCP has also helped foster a sense of camaraderie and relationship building. For example, the portal homepage lists the team members’ birthdays. People can also share best practices–on anything under the sun. If someone developed an effective sales presentation for a potential customer in Boston, a salesperson in San Francisco could co-opt the information. Salespeople can also find the latest news about their customers, and there’s an automatic messaging feature that informs team members who is online.
For Ackerman, the portal has also been an invaluable tool for helping him assess employee skill sets, because each salesperson is required to catalog his or her strengths and areas of expertise. “As a team leader, it helps me analyze where people’s gaps might be without having to travel to another member’s location,” he says.
The portal has also helped boost employee retention rates, says Ackerman. Turnover used to be terrible, he says, because salespeople felt pressured to find vital information and communicate with the rest of the team. Marino adds that salespeople felt frustrated and disconnected because there was no way to efficiently collaborate with the rest of their group unless they flew into a central location.
Since the portal has been in place, not one person on the 15-member team has left. Part of that can directly be attributed to the portal, says Ackerman, “because it helps build the connection.” In company surveys, salespeople previously complained about geographic constraints and how they didn’t feel connected and part of a team, he says.
The portal has proven so successful that its use has now become a PepsiCo initiative, says Marino. That means it will soon have added functionality so that employees across all three divisions–including Tropicana–can take advantage of product performance information on a jointly shared customer like a supermarket, he says. Marino says the different PepsiCo divisions will have the ability to copromote and comerchandise multiple products that are consumed together–such as carbonated beverages and salty snacks–to drive greater sales internally, naturally and for its customer. That’s talking more than just peanuts.

© 2008 CXO Media Inc.

Mini case 4 : Gudang Garam

Gudang Garam: “A Giant Challenger”

Di suatu masa, AT&T bisa jadi merupakan simbol perusahaan raksasa yang sangat kuat.

Begitu kuatnya perusahaan raksasa ini, sampai-sampai pemerintah Amerika Serikat pada awal dekade 80-an mengajukan kasus anti-trust terhadap AT&T ke pengadilan, yang kemudian berujung pada pemecahan perusahaan ini menjadi delapan bagian di tahun 1984, yaitu AT&T dan 7 perusahaan telepon regional. Padahal pada kurun-kurun waktu tersebut, yang namanya perusahaan raksasa Amerika dan nyaris tidak punya pesaing yang berarti bukan hanya AT&T. IBM pada saat yang bersamaan –dan berlanjut di akhir dekade 80-an– bahkan bukan hanya sulit menemukan lawan sepadan di Amerika Serikat tapi bahkan di seluruh dunia.

Kalau ukurannya hanyalah perusahaan yang tidak punya pesaing yang signifikan, pemerintah Amerika Serikat pasti akan membidik perusahaan raksasa lainnya. Tapi yang jadi pertimbangan penting untuk mengajukan kasus anti-trust adalah lingkup operasional bisnis perusahaan yang begitu terintegrasi dan hampir semuanya punya posisi yang kuat. Dengan posisi semacam itu, sementara produknya banyak digunakan masyarakat luas, maka dikhawatirkan pelanggan tidak akan mendapatkan produk, layanan dan harga yang bagus.

Langkah yang diambil pemerintah tersebut bisa jadi akan susah diterima oleh mereka yang kenal dengan konsep value migration-nya Adrian Slywotski, yang kebetulan lahir dan populer lama setelah AT&T dipecah menjadi 8. Dimana perusahaan raksasa yang tampak begitu kuat, dimana-mana kalau tidak jeli dalam membaca value migration trend, akan terantuk juga. Boleh jadi, karena AT&T punya fasilitas R&D yang bagus, jaringan yang luas, serta produk dan layanan yang bagus, susah membayangkan kalau perusahaan ini tidak bisa mengantisipasi adanya value migration.

Tapi kenyataan menunjukkan bahwa pecahan terbesar AT&T lama –dan kebetulan memakai nama AT&T– ternyata salah mengantisipasi value migration. Bahkan hidupnya akhirnya diselamatkan oleh salah satu perusahaan telepon regional pecahan AT&T, dengan cara diakuisisi tapi nama surviving entity-nya adalah AT&T. Dan AT&T yang baru meski tidak bisa mengembalikan posisi yang sulit dilawan seperti yang terjadi sampai dengan awal dekade 80-an, kembali muncul menjadi perusahaan telekomunikasi yang dihormati.

Di dunia bisnis, ada sejumlah kasus yang mirip dengan AT&T, dimana seolah-olah seperti tidak ada lawannya tapi ternyata di masa lain beralih posisi dari sang jagoan tak terkalahkan menjadi sang penantang. Inilah yang misalnya terjadi pada PT Gudang Garam Tbk (GGRM) yang pada suatu masa sangat kuat –karena pernah punya pangsa pasar sampai 50  persen dan mencatatkan laba yang besar– tapi kini tidak ubahnya menjadi penantang bagi perusahaan rokok lain, baik untuk produk, angka penjualan dan laba. Tapi berbeda dengan AT&T, GGRM masih dalam posisi yang kuat, dan bahkan masih masuk dalam kategori raksasa untuk ukuran penjualan dan laba.

Dan GGRM memang punya perjalanan yang panjang untuk menjadi perusahaan raksasa yang kuat. Didirikan di tahun 1958 sebagai sebuah usaha keluarga oleh Suryo Wonowidjojo di Jalan Gudang Garam Kediri dan menjual rokok dengan merek Gudang Garam, perusahaan ini terus berkembang dan akhirnya menjelma menjadi pemain dominan di industri rokok Indonesia. Perusahaan ini, yang punya logo berdasarkan posisi gudang, yaitu di dekat stasiun KA dan tentu ada jalan kereta apinya, menjadi PT di tahun 1971 dan kemudian go public di tahun 1990.

Tidak menjadi nomor satu, sebetulnya pernah dialami GGRM, bahkan pada saat sang pendiri –yang saat itu sudah memutuskan untuk pensiun– masih hidup, yaitu di tahun 1985-1986. Situasi tersebut memaksa sang pendiri untuk turun gunung dan memimpin serangan balik. Upaya itu berhasil dengan baik, hingga akhirnya, pelan tapi pasti GGRM jauh meninggalkan para pesaing terdekatnya.

Tapi entah kenapa, hal serupa tidak bisa terulang pada 9 tahun terakhir. Sejak sekitar 9 tahun yang lalu, banyak orang –yang melihat adanya perubahan jenis rokok yang dikonsumsi generasi perokok baru Indonesia, yang mulai terbiasa dengan rokok mild– dibuat penasaran dengan belum adanya rokok serupa dari GGRM. Meskipun sebenarnya, tanpa banyak gembar-gembor, GGRM sudah berencana mengulang kembali gerakan serangan balik yang mematikan melalui sebuah kerjasama dengan perusahaan rokok terbesar ke empat dunia asal Jerman, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, pemilik pabrik Davidoff sekitar tahun 2001.

Sayangnya kerjasama tersebut tidak berjalan dengan baik, sehingga akhirnya yang namanya ulangan serangan balik yang mematikan, urung terwujud, paling tidak sampai di tahun 2009. Bahkan meski akhirnya meluncurkan versi rokok mild, tapi hasilnya jauh dari memuaskan. Repotnya, di industri yang diatur ketat kegiatan komunikasi pemasarannya, GGRM ternyata hanya berhasil menarik perhatian publik saat menampilkan iklan korporat edisi lebaran ataupun hari kemerdekaan, sementara untuk produknya malah tidak semencorong para pesaingnya.

Tidaklah mengherankan kalau GGRM yang masih raksasa dalam penjualan dan laba, menjadi penantang bagi para pesaingnya yang sampai 9 tahun lalu berada di bawahnya, mulai dari produk hingga ke marketing communication.

Mini case 3 : Lippo Karawaci

Mochtar Riady bisa jadi adalah pionir dalam building brand equity di Indonesia.

Ini bisa dilihat dari pilihan nama dan logo perusahaan yang didirikannya lebih dari 40 tahun yang lalu, yaitu Lippo Group. Mungkin tidak banyak yang tahu bahwa kata Lippo merupakan kependekan dari dua kata Li yang berarti energy dan Pao yang berarti treasure, yang merupakan inti dari filosofi bisnis dari pengusaha besar Indonesia generasi pertama yang dikenal filosofis ini, yaitu menemukan sinergi antara perjalanan hidup manusia dengan sumber-sumber keuangan. Dan logo Lippo sebetulnya merupakan gabungan antara huruf-huruf pertama dari dua kata pembentuk Lippo, L dan P, yang kemudian menjadi stilisasi dari infinity loop.

Apa yang dilakukan Mochtar Riady itu sungguh membedakannya dengan para pengusaha besar Indonesia generasi pertama lainnya yang boleh jadi tidak begitu peduli dengan brand equity. Ini bisa dilihat dari nama-nama perusahaan ciptaan mereka yang sulit mewadahi semua aktivitas bisnis yang dimilikinya pada saat ini. Sementara Mochtar Riady sudah membayangkan bahwa perusahaannya akan memiliki bisnis yang end-to-end sesuai dengan perjalanan manusia.

Tak mudah sebetulnya untuk menemukan wujud dari visi Mochtar Riady sebelum kita mengenal PT Lippo Karawaci Tbk (LPKR). Didirikan di tahun 1990 dengan nama PT Tunggal Reksa Kencana, tiga tahun kemudian perusahaan ini menjadi pionir pengembangan kota satelit yang bernuansa urban dan berdiri secara mandiri karena berbentuk integrated township, melalui Lippo Karawaci sebagai lifestyle-based township dan Lippo Cikarang sebagai industrial-based township yang menjepit Jakarta dari arah Barat dan Timur. Ini merupakan langkah yang mengagetkan banyak orang pada saat itu karena jenis properti dan lokasi yang dipilih, apalagi setelah ia kemudian juga membangun Tanjung Bunga sebagai trading-based township untuk Kawasan Timur Indonesia empat tahun kemudian.

Dan Mochtar Riady bukan hanya sekedar township developer. Untuk meyakinkan orang akan pilihan jenis proyek dan lokasi, ia pun tidak ragu untuk memindahkan kantor pusat perusahaan-perusahaan besar Lippo Group ke Karawaci. Ia bahkan tidak ragu untuk membangun sendiri fasilitas yang mestinya ada dalam sebuah kota satelit, mulai dari pusat perbelanjaan, pendidikan hingga fasilitas kesehatan.

Pada mulanya semua perusahaan yang kini menjadi unit-unit bisnis LPKR, berdiri sebagai sebuah perusahaan tersendiri. Tapi di bulan Juli 2004, Lippo Group kemudian menggabungkan berbagai perusahan properti pemukiman, ritel/komersil, kesehatan, infrastruktur, dan hospitality ke dalam LPKR. Setelah merger, aktivitas bisnis LPKR kemudian terbagai menjadi tiga bagian besar: property, healthcare dan hospitality.

Entah itu karena terkait dengan filosofi bisnis atau karena business opportunities, langkah merger itu kemudian diikuti dengan membangun sinergi antara trade center/town-square/mall dengan anak perusahaan Lippo Group yang lain seperti Matahari Putra Prima sebagai anchor tenant, selain tentu saja dengan unit bisnis hospitality atau healthcare LPKR. Cara pengembangan semacam ini menurut kami punya aspek positif dan negatif. Positifnya, LPKR akan punya kesempatan mempercepat upaya menggenjot development revenue, sementara negatifnya bisa membuat LPKR tidak bisa mengoptimalkan recurring revenue, terutama yang akhirnya diandalkan jadi penyewa adalah unit bisnis sendiri.

Di pihak lain, yang namanya membuat langkah yang menarik perhatian terus dilakukan LPKR. Salah satunya adalah membangun pemakaman San Diego Hills Memorial Park & Funeral Homes. Langkah ini bahkan lebih fenomenal dibandingkan dengan langkahnya membangun berbagai major development seperti City of Tomorrow di Surabaya, Kemang Village Superblock serta yang paling fenomenal adalah pembangunan mega proyek The St Moritz Penthouses and Residences.

Keberadaan unit bisnis San Diego Hills tersebut menurut kami membuat LPKR bisa menghidupkan logo dan filosofi Lippo, mengikuti perjalanan hidup manusia dari awal kelahiran, yaitu womb (melalui Siloam Hospital), lalu rumah, sekolah, perbelanjaan hingga akhir perjalanan manusia yaitu tomb (melalui San Diego Hills). LPKR bukan hanya punya bisnis property yang end-to-end, tapi juga mempunyai sumber pendanaan yang beragam, mulai dari dana sendiri, investor saham biasa, hingga ke real estate fund. Dan hal yang tersebut terakhir ini bisa terwujud antara lain karena LPKR yang merupakan the most diverse property company punya development revenue dan recurring revenue yang variatif dan stabil.

Mini case 2 : PT Timah

PT Timah: “The World’s Largest Integrated Tin Miner”

KOMPAS.com – Novel dan film Laskar Pelangi merupakan eye opener bagi kita. Sebagaimana ungkapan “anjing menggigit manusia bukan berita”, maka kasus sekolah dasar negeri atau swasta dengan fasilitas yang terbatas juga bukan merupakan berita.

Bahkan, kalaupun terjadi di kota Jakarta sekalipun, juga bukan sebuah berita. Tapi akan berbeda halnya kalau bicara bagaimana orang-orang yang berada di lingkungan dengan fasilitas sekolah dasar yang terbatas menyikapinya.

Inilah yang kemudian membedakan kasus sekolah dasar dengan fasilitas yang bukan lagi terbatas tapi bahkan tidak memenuhi syarat seperti yang digambarkan dalam novel dan film Laskar Pelangi dengan kasus sekolah dasar dengan fasilitas terbatas lainnya. Sudah jamak rasanya kalau orang yang berada di lingkungan dengan fasilitas yang terbatas akan mengeluh dan akhirnya menyerah. Tapi di novel dan film tersebut digambarkan bahwa kondisi yang kurang memenuhi syarat, tidak berarti jadi alasan untuk menyerah.

Di tangan ibu guru Muslimah, anak-anak sekolah yang jumlahnya terbatas dan lahir dari keluarga dengan kondisi ekonomi yang kurang bagus serta berada di lingkungan dengan sekolah yang terbatas diajak bermimpi mengenai masa depan mereka dan sekaligus control their own destiny. Dan sebagai guru wanita yang cekatan, bahkan untuk memperbaiki atap yang bocor, ia seperti punya kredibilitas yang tinggi dalam menginspirasi. Melalui perjalanan waktu, beberapa lulusan sekolah dasar tersebut bahkan bisa melangkah jauh melebihi apa yang menjadi benchmark mereka, yaitu lingkungan di kawasan PT Timah Tbk (TINS), yang berada di propinsi Bangka Belitung.

Pada masa dimana anak-anak yang bergabung dalam Laskar Pelangi memang bersekolah di sekolah dasar yang serba kekurangan itu, TINS yang adalah BUMN, tak ubahnya sebuah institusi raksasa di propinsi tersebut yang menjadi impian bagi orang luar untuk bisa memasukinya. Apalagi, sebagai lazimnya pertambangan besar manapun di dunia, fasilitas yang ada di dalamnya, termasuk sekolah dasar, berada dalam kondisi yang bagus. Tentu dengan kondisi yang bagus, biasanya akan muncul output yang bagus pula, meski tidak jarang pula hal ini akan membuat orang menjadi kurang waspada mengantisipasi perubahan lingkungan yang kurang menguntungkan.

Inilah yang kemudian terjadi pada TINS di pertengahan tahun 1980-an, yang tiba-tiba menjadi perusahaan yang berjuang untuk mempertahankan kelangsungan usaha setelah ambruknya harga timah di pasar dunia seiring dengan bubarnya International Tin Council. Dalam kondisi semacam itu, biasanya perusahaan mesti mengambil langkah radikal. Seperti yang sudah banyak diketahui banyak orang, pemerintah akhirnya menunjuk Kuntoro Mangkusubroto –yang baru-baru ini telah menyelesaikan tugas sebagai Ketua Badan Rekonstruksi dan Rehabilitasi Aceh paska Tsunami- sebagai CEO TINS dari tahun 1989 sampai dengan tahun 1994, tahun dimana ia dipromosikan pemerintah menjadi Dirjen di Departemen Pertambangan dan Energi.

Di bawah kepemimpinannya, TINS mulai melakukan restrukturisasi bukan hanya sekedar untuk menyelamatkan kelangsungan usaha, tapi juga membangun landasan agar TINS bisa menjadi perusahaan yang diperhitungkan di masa depan. Proses tersebut terakhir kemudian dilanjutkan dan dipimpin oleh para CEO berikutnya, mulai dari Erry Riyana Hardjapamekas, Thobrani Alwi –yang kebetulan putra daerah Bangka Belitung– hingga CEO sekarang Wachid Usman, yang kesemuanya adalah orang dalam TINS. Bisa jadi faktor tersebut, ditambah pengalaman masa sulit setelah ambruknya harga timah dan selama proses restrukturisasi, mereka menjadi selalu waspada menghadapi perubahan lingkungan yang tidak menguntungkan, mulai dari harga timah yang turun-naik hingga ke tindakan para penambang tradisional yang membuat TINS mengalami kesulitan mempengaruhi harga di pasar internasional.

Yang menarik, sampai akhir tahun 90-an, yang namanya menjadi perusahaan yang diperhitungkan di tingkat global merupakan sesuatu yang diimpikan oleh orang TINS, apalagi setelah berhasil menjadi contoh sukses perusahaan yang melakukan turn around. TINS sepertinya tidak membayangkan pencapaian pada saat ini sebagai the world’s largest integrated tin miner. Tapi kami percaya bahwa pencapaian ini memang sesuatu yang wajar kalau mengingat, seperti halnya dengan guru dan murid yang tergabung dalam Laskar Pelangi, TINS punya corporate DNA sebagai perusahaan yang ingin terus menerus bisa control its own destiny. Dan corporate DNA tersebut terus menguat dari waktu ke waktu seiring dengan munculnya berbagai tantangan baru.

Berbagai upaya TINS untuk control its own destiny adalah: pertama, mem-branding-kan produk timahnya, yang memang berkualitas tinggi, berdasarkan kualitas –seperti Banka Tin, Mentok Tin, Banka Low Lead dan Banka Four Nine (yang ramah lingkungan)– dan bentuk seperti –Banka Small Ingot, Banka Tin Shot, Banka Pyramid dan Banka Anoda– dimana kesemuanya itu dijamin dengan sertifikat dan memungkinkan diperjualbelikan di London Metal Exchange. Kedua menjadikan diri sebagai tin miner terpadu, dengan aktifitas mulai dari eksplorasi, penambangan, peleburan dengan pengolahan, serta pemasaran yang memungkinkannya untuk bisa mendapatkan manfaat optimal di bisnis timah. Ketiga adalah mengantisipasi pasar baru pengguna timah, seperti kaleng pelat timah, campuran tambal gigi pengganti raksa, pengganti tembaga untuk peralatan olahraga dan tutup botol anggur, penghambat api, timbal patri, bola lampu, patri gelombang, timah dalam lembaran dan timah dalam kimia dan memasuki bisnis downstream timah seperti Tin Solder dan Tin Chemical sebagai upaya meminimalisir volatilitas harga timah di pasaran internasional.

Dengan berbagai inisiatif semacam itu, maka TINS diharapkan bisa terus memperkuat posisi sebagai the world’s largest integrated tin miner.

Mini case 1 : Marconi

Acquisition Spree Leaves Marconi in Need of Knowledge Management (KM)
Oleh Louise Fickel

1 November, 2001 – CIO – Saat Marconi sedang dalam shooping spree dan memperoleh 10 perusahaan telekomunikasi dalam periode 3 taun, mereka mengalami tantangan serius: Baigaimana bisa manufacturer $3 miliyar dari peralatan telekomunikasi meyakinkan agen pendukung teknikalnya cukup mengetahui tentang teknologi yang baru saja diraih untuk memberikan kecepatan dan keakuratan jawaban kepada pelanggan di telpon? Dan bagaimana bisa Marconi membawa agen baru secepatnya pada semua produk perusahaan?

Agen pendukung teknikal Marconi? 500 engineer tersebar di 14 call center di seluruh dunia? Dialapangan diperkirakan 10.000 pertanyaan setiap bulannya tentang produk perusahaan. Sebelum akuisisi, agen berpengang pada Tactics Online, sebuah extranet dimana mereka dan pelanggan bisa mencari pertanyaan yang sering ditanyakan dan teks dokumen. Sebagai agen baru dan produk tergabung di rank perusahaan, Marconi mau untuk memberikan suplemen website dengan sistem knowledge management yang komprehensive. Sehinggan knowledge mereka tentang produk yang telah mereka dukung. “Mereka merasa bahwa knowledge mereka adalah sebuah selimut keamanan yang membantu mereka menggaransi pekerjaan merka,” kata Cave Breit, Direktur dari teknologi dan R&D untuk management servis di Warrendale, Pa. “Dengan semua akuisisi, sangatlah penting agar kita semua menghindari papan pengingat knowledge dan pembagian nya sebagi penggantinya.”

Pada waktu yang sama, Marconi mau untuk men-streamline organisasi servis pelanggannya dengan membuat labih dari produknya dan sistem informasi yang tersedia secara langsung ke pelanggan dan memperpendek waktu dari panggilan pelanggan. “Kami mau untuk menggangkat Web untuk pelanggan self-servis melawan meningkatnya angka dari agen,” kata Breit. “Kami juga mau untuk menyediakan engineer garis depan kami [yang berinteraksi langsung dengan pealnggan] dengan informasi yang lebih, kecepatan yang lebih sehingga mereka bisa menyelesaikan panggilan lebih cepat.” Dibangun di atas KM Foundation.

Saat Marconi memulai mengevaluasi teknologi knowledge management pada musim semi 1998, konsep dari sharing knowlegde diantara agen bukanlah hal yang baru. Agen telah terbiasa untuk bekerja dalam tim dari tiga tau empat orang, berkumpul dalam ruangan perang fashion untuk memecahkan isu teknikal pelanggan. dan setahun sebelumnya, Marconi telah memulai mendasarkan persentase dari agen perempat bonus dari banyaknya knowledge yang mereka masukkan ke Tactics Online juga dari keterlibatan mereka dengan mentoring dan training agen lain. “Setiap agen diharapkan untuk mengajar 2 kelas pelatihan dan menulis 10 FAQ untuk memperoleh bonus penuh mereka,” kat Breit. “Saat kami membawa perusahaan baru online, agen baru memperoleh rencana bonus yang sama. Ini menjangkau memperbolehkan kami untuk membuat sebuah lingkungan knowledge-sharingg yang sangat terbuka.”

Untuk meningkatkan Tactics Online, Marconi memilih software dari ServiceWare Technologies, sebagian karena teknologinya bisa berintegrasi secara mudah dengan sistem Remedy CRM perusahaan, yang digunakan agen untuk log panggilan yang masuk dari pelanggan dan melacak interaksi pelangga lain. Dalam tambahannya, kata Breit, Marconi mau agennya untuk mempopulasikan database Oracle dari informasi produknya yang sudah ada.

Divisi Breit menghabiskan 6 bulan mengimplementasikan sistem dan pelatihan agennya yang baru. Sistem? Penamaan KnowledgeBases? terhubung ke psistem CRM perusahaan dan ditenagai oleh database Oracle.Pandangan yang terintegrasi dari pelanggan dan produk Marconi menyediakan kepada agen dengan sejarah yang komprehensive dari interkasi. Agen pendukung teknikal bisa, contoh, menaruh tanda di database dan secepatnya mengambilnya di satu titik dimana pelanggan terakhir berbicara dengan agen lain.

Di Garis Depan

Tactics Online menyeimbangkan sistem baru. “Data disimpan di KnowledgeBase adalah tips troubleshooting yang spesifik dan arahan pada berbagai garis produk kami,” kata Zehra Demiral, manajer dari sistem knowledge management. “Tactics Online, dilain hal, lebih seperti pintu utama bagi pelanggan untuk datang masuk ke organisasi pendukung pelanggan kami. dari situ, pealnggan bisa mengakses KnowledgeBase atau permintaan servis mereka atau pelatihan manual online kami.”

Agen pendukung teknikal sekarang bisa bergantung pada KnowledgeBase untuk solusi terakhir untuk masalah produk costumer dan sistem. Agen level 1 menjawab panggilan masuk, menyelesaikan masalah pelanggan bila mungkin, mencatat panggilan dalam sistem CRM perusahaan dan mentransfer panggilan yang lebih sulit ke agaris atas yaitu agen level 2. Agen level 2 sementara itu, adalah jantung dari organisasi, membuat sekitar 70 persen dari orgasnisasi pendukung teknikal. Mereka menangani panggilan yang lebih sulit dan masalah troubleshoot dan diagnosa peralatan dan jaringan. “Mereka adalah yang utama dari knowledge pengguna dan kontributor kami,” kata Breit. “Mereka menulis hingga sinopsis dari panggilan dan menyajikannya menjadi KnowledgeBase [dalam basis yang berjalan] sehingga agen lain bisa merujuk ke solusiya nanti.”

Setelah agen level 2 memasukkan knowledge “mentah” mereka ke antrian yang tertahan, agen level 3 mengkonfirmasi keakurasian dari informasi, membuat perubahan yang dibutuhkan dan kemudian memasukkan dokumen tersebut ke Demiral. (Agen level 3 juga bertindak sebagai konsultan, membatu agen level 2 menyelesaikan masalah dan menyediakan seperti perantara antara agen dan departemen engineering perusahaan) Keseluruhan proses dari peng-update-tan sistem KnowledgeBase dengan tipikal solusi baru memakan waktu anatara tiga hari dan dua minggu.

Perubahan Peran

Seperti Bret antisipasi, peng-implementasian KnowledgeBase telah merubah peran agen. Agen level 1, sebagai contoh, sekarang melakukan lebig dalam – pendalaman troubleshooting karena mereka memiliki informasi lebih yang ada di ujung jari mereka. Faktanya, mereka menyelesaikan dua kali lipat sebanyak panggilan itu sendiri (50 persen jadinya dari pada 25 persen) dalam waktu yang pendek (10 menit dibandingkan 30 menit). Sejak agen level 1 bisa menangani panggilan lebih banyak, grup ini telah mengganda dalam ukuran dalam dua tahun terakhir.

Transisi tersebut bukanlah tanpa sedikit maslah, akan tetapi, untuk agen level 2 dan level 3. Tepatnya, peran mereka berubah secara signifikan. “Daripada hanya memasukkan halaman HTML ke Tactics Online, mereka sekarang diminta untuk menganalisa masalah dalam cara yang lebih prosedural dan menciptakan ‘pohon’ diagnostic,” kata Breit. “Itu adalah cara yang lebih analitical untuk berpikir melalui masalah. Kebanyakan dari orang-orang ini telah memikirkan kebutuhan dari ‘bapa cara tercepat untuk mengatasi masalah’ daripada ‘apa cara yang paling efektif untuk mengatasi masalah’.”

Dengan ratusan orang memasukan solusi, Marconi lebih peduli mendapatkan lebih banyak dari roda penemuan kembali. “Disana bisa terdapat lima atu enam cara untuk mengatasi masalah [yang sama], tapi ada satu cara yang lebih efisien,” kata Breit. Untuk menemukan dan melanjutkan solusi yang paling efisien, agent ibutuhkan untuk mem-flowchart setiap dari solusi mereka untuk tiga bulan pertama mngikuti peluncuran KnowedgeBase. “Sangatlah menakjubkan bagaimana banyak [agen] yang tidak sadar dengan metodologi mereka sendiri,” kata Breit. “Itu sangat menyakitkan, tapi mereka akhirnya merasa mereka menghasilkan karena mereka mengerti bagaimana mereka menyelesaikan masalah.”

Sebagai hasil, agen sekarang menciptakan solusi teknikal untuk pelanggan dengan lebih efisien? dan logis? Cara yang mungkin daripada hanya menawarkan solusi “quick and dirty”. Pikirkan perbedaan antara hanya diberitahukan apa kunci untuk ditekan di PC-mu dan diajarkan bagimana software-mu bekerja dan logika dibelakang menjalankan sebuah rangkaian dari keystroke. Sekali kau mengerti bagaimana produk bekerja, kamu bisa menggunakan software lebih efektif dan menyelesaikan lebih banyak masalaha sendiri.

Agen juga harus merubah cara mereka menyajikan solusi ke pelanggan. “Kami mau untuk menyajikan sebuah alat kolaborasi untuk karyawan dan pusat perpustakaan untuk pelanggan kami,” kata Demiral. “Engineer mau untuk menyediakan banyak informasi yang detil tapi kami membutuhkan suatu ukuran dari simplicity dari jark tata letak pelanggan diantara agen. Lalu saya akan mengingatkan [agen] bahwa ini adalaha alat yang kami ingin pelanggan gunakan dan mereka harus mengaturnya, menulis, dan mempresentasikan isi dengan pelanggan di pikiran mereka.”

Membuat Itu bekerja

Demiral menghabiskan banyak waktu kerja dengan agen level 3 untuk membuat solusi mereka kurang ompleks dan men-streamline proses ulasan mereka. “Kami harus melalui dua iterasi dari bagaimana untuk mengorganisasi dan mempersembahkan isinya,” kata Demiral. “Pelanggan biasa berpikir dalam lingkup dari produk dan kemudian masalah. Tapi engineer biasa berpikir tentang masalah dulu baru kemudian produk.

Sebagai hasil : Pelanggan biasanya tidak mau mengerti keseluruhan dari solusi. Pada saat yang sama, Marconi harus bekerja meringankan keraguan agen level 3 yang membuat mereka bertanggungjawab untuk mengulas isi solusi bisa secara tiba-tiba merubah merka menjadi penulis teknikal.

Marconi Menghadpai maslah budaya juga. “Kebutuhan bisnis berbeda dalam bagian yang berbeda di dunia,” kata Demiral. “Apa yang mejadi latihan normal bisnis untuk orang Amerika mungkin tidak biasa di manapun.” Di Eropa, contoh, nilai dari sistem KnowledgeBase tidak sepenuhnya diterima. Tapi setelah karyawan disana melihat bahwa pelanggan bisa menggunakan system untuk menyelessaikan masalah mereka sendiri, merka pun memakainya. Sebuah pengalaman telah di buat menjadi bagaimana Marconi mencapai KM. “Kami kadang-kadang masih harus memperkenalkan ide dari knowledge management dari waktu ke waktu, memvalidasikannya, dan kemudian melaju kedepan,” kata Demiral.

Untuk meyakinkan bahwa agen terus mengkontribusikan knowledge baru ke KnowledgeBase, Marconi menggunakan reward. Selain bonus, kontributor knowledge memperoleh penghargaan saat meeting da di koran. “Reward membantu memebri makan budaya ini,” kata Breit. “Tekanan juga juga bermain peran. Semua orang ingin berkontribusi karena itu adalah hal yang harus dilakukan. Kamu juga harus meyakinkan bahwa sistem berjalan baik dan bahwa karyawan menggunakannya cukup lama untukmelihatnya bekerja. Itu harus ditambhakan di pelatihan dan diintegrasikan secara penuh ke operasi sehari-hari sehingga menjadi bagian dari bagaimana kamu menjalankan bisnis.” © 2008 CXO Media Inc.