Mini case 4 : Gudang Garam

Gudang Garam: “A Giant Challenger”

Di suatu masa, AT&T bisa jadi merupakan simbol perusahaan raksasa yang sangat kuat.

Begitu kuatnya perusahaan raksasa ini, sampai-sampai pemerintah Amerika Serikat pada awal dekade 80-an mengajukan kasus anti-trust terhadap AT&T ke pengadilan, yang kemudian berujung pada pemecahan perusahaan ini menjadi delapan bagian di tahun 1984, yaitu AT&T dan 7 perusahaan telepon regional. Padahal pada kurun-kurun waktu tersebut, yang namanya perusahaan raksasa Amerika dan nyaris tidak punya pesaing yang berarti bukan hanya AT&T. IBM pada saat yang bersamaan –dan berlanjut di akhir dekade 80-an– bahkan bukan hanya sulit menemukan lawan sepadan di Amerika Serikat tapi bahkan di seluruh dunia.

Kalau ukurannya hanyalah perusahaan yang tidak punya pesaing yang signifikan, pemerintah Amerika Serikat pasti akan membidik perusahaan raksasa lainnya. Tapi yang jadi pertimbangan penting untuk mengajukan kasus anti-trust adalah lingkup operasional bisnis perusahaan yang begitu terintegrasi dan hampir semuanya punya posisi yang kuat. Dengan posisi semacam itu, sementara produknya banyak digunakan masyarakat luas, maka dikhawatirkan pelanggan tidak akan mendapatkan produk, layanan dan harga yang bagus.

Langkah yang diambil pemerintah tersebut bisa jadi akan susah diterima oleh mereka yang kenal dengan konsep value migration-nya Adrian Slywotski, yang kebetulan lahir dan populer lama setelah AT&T dipecah menjadi 8. Dimana perusahaan raksasa yang tampak begitu kuat, dimana-mana kalau tidak jeli dalam membaca value migration trend, akan terantuk juga. Boleh jadi, karena AT&T punya fasilitas R&D yang bagus, jaringan yang luas, serta produk dan layanan yang bagus, susah membayangkan kalau perusahaan ini tidak bisa mengantisipasi adanya value migration.

Tapi kenyataan menunjukkan bahwa pecahan terbesar AT&T lama –dan kebetulan memakai nama AT&T– ternyata salah mengantisipasi value migration. Bahkan hidupnya akhirnya diselamatkan oleh salah satu perusahaan telepon regional pecahan AT&T, dengan cara diakuisisi tapi nama surviving entity-nya adalah AT&T. Dan AT&T yang baru meski tidak bisa mengembalikan posisi yang sulit dilawan seperti yang terjadi sampai dengan awal dekade 80-an, kembali muncul menjadi perusahaan telekomunikasi yang dihormati.

Di dunia bisnis, ada sejumlah kasus yang mirip dengan AT&T, dimana seolah-olah seperti tidak ada lawannya tapi ternyata di masa lain beralih posisi dari sang jagoan tak terkalahkan menjadi sang penantang. Inilah yang misalnya terjadi pada PT Gudang Garam Tbk (GGRM) yang pada suatu masa sangat kuat –karena pernah punya pangsa pasar sampai 50  persen dan mencatatkan laba yang besar– tapi kini tidak ubahnya menjadi penantang bagi perusahaan rokok lain, baik untuk produk, angka penjualan dan laba. Tapi berbeda dengan AT&T, GGRM masih dalam posisi yang kuat, dan bahkan masih masuk dalam kategori raksasa untuk ukuran penjualan dan laba.

Dan GGRM memang punya perjalanan yang panjang untuk menjadi perusahaan raksasa yang kuat. Didirikan di tahun 1958 sebagai sebuah usaha keluarga oleh Suryo Wonowidjojo di Jalan Gudang Garam Kediri dan menjual rokok dengan merek Gudang Garam, perusahaan ini terus berkembang dan akhirnya menjelma menjadi pemain dominan di industri rokok Indonesia. Perusahaan ini, yang punya logo berdasarkan posisi gudang, yaitu di dekat stasiun KA dan tentu ada jalan kereta apinya, menjadi PT di tahun 1971 dan kemudian go public di tahun 1990.

Tidak menjadi nomor satu, sebetulnya pernah dialami GGRM, bahkan pada saat sang pendiri –yang saat itu sudah memutuskan untuk pensiun– masih hidup, yaitu di tahun 1985-1986. Situasi tersebut memaksa sang pendiri untuk turun gunung dan memimpin serangan balik. Upaya itu berhasil dengan baik, hingga akhirnya, pelan tapi pasti GGRM jauh meninggalkan para pesaing terdekatnya.

Tapi entah kenapa, hal serupa tidak bisa terulang pada 9 tahun terakhir. Sejak sekitar 9 tahun yang lalu, banyak orang –yang melihat adanya perubahan jenis rokok yang dikonsumsi generasi perokok baru Indonesia, yang mulai terbiasa dengan rokok mild– dibuat penasaran dengan belum adanya rokok serupa dari GGRM. Meskipun sebenarnya, tanpa banyak gembar-gembor, GGRM sudah berencana mengulang kembali gerakan serangan balik yang mematikan melalui sebuah kerjasama dengan perusahaan rokok terbesar ke empat dunia asal Jerman, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, pemilik pabrik Davidoff sekitar tahun 2001.

Sayangnya kerjasama tersebut tidak berjalan dengan baik, sehingga akhirnya yang namanya ulangan serangan balik yang mematikan, urung terwujud, paling tidak sampai di tahun 2009. Bahkan meski akhirnya meluncurkan versi rokok mild, tapi hasilnya jauh dari memuaskan. Repotnya, di industri yang diatur ketat kegiatan komunikasi pemasarannya, GGRM ternyata hanya berhasil menarik perhatian publik saat menampilkan iklan korporat edisi lebaran ataupun hari kemerdekaan, sementara untuk produknya malah tidak semencorong para pesaingnya.

Tidaklah mengherankan kalau GGRM yang masih raksasa dalam penjualan dan laba, menjadi penantang bagi para pesaingnya yang sampai 9 tahun lalu berada di bawahnya, mulai dari produk hingga ke marketing communication.