Mini case 5 : Frito-Lay

Case Study: Frito-Lay Sales Force Sells More Through Information Collaboration.

By Esther Shein
May 01, 2001 — CIO —
The Company: Frito-Lay
Revenue $8.5 billion
Headquarters Plano, Texas
URL www.fritolay.com
KM problem No centralized system for finding and consolidating corporate and customer sales account information
It takes more than good flavor and a heartY crunch to sell the salty snacks churned out at Frito-Lay. Corporate executives knew that capturing best practices and corporate information would give employees something they could sink their teeth into. But information was scattered around the company in disparate systems, and there was no easy way for the geographically dispersed sales force to get at it.
“We had knowledge trapped in files everywhere,” says Mike Marino, vice president of customer development at Frito-Lay, an $8.5 billion division of PepsiCo in Plano, Texas. Marino says that he knew if the 15-member sales team could only access the same information, it would solve its ongoing problems with information sharing and communication.

For example, multiple salespeople would ask the corporate sales, marketing and operations staff for the same types of information and data, such as current private-label trends in their snack category or research on people’s shopping behavior, he says. The result? Frito-Lay’s support staff ended up performing the same tasks over and over. If that information lived in a central, easily accessible spot, the salespeople could access it as needed.
Additionally, Marino says, much valuable knowledge was squirreled away on each salesperson’s system. There were many idiosyncratic methods of capturing information, “none of which were terribly efficient,” he says.
Marino says the sales team also lacked a place for brainstorming and collaboration online. “If somebody got a piece of research and wanted to get input from account executives in Baltimore and Los Angeles, the ability to collaborate [online] just wasn’t there,” he says.
The answer, Marino’s group realized, was to build a knowledge management portal on the corporate intranet. A KM portal is a single point of access to multiple sources of information and provides personalized access. Companies are starting to pay attention to portals because they offer an efficient way to capture information, says Carl Frappaolo, executive vice president and cofounder of the Delphi Group, a consultancy in Boston. A KM portal at Frito-Lay would give the sales department a central location for all sales-related customer and corporate information and cut down on the time it took to find and share research. In addition to different types of information about the team’s customers–including sales, analysis and the latest news–the portal would contain profiles on who’s who in the corporation, making finding an internal expert a snap.
Built From Scratch
Marino chose this sales team as the portal pilot because it was working with a Frito-Lay client that Marino says is an industry leader in marketing, product promotions and merchandising. The sales team was dispersed across the country, making it ideal for determining whether the portal would succeed in bridging geographic boundaries when it came to sharing internal information.
Based on input from the pilot team, Marino’s group established three goals for the Frito-Lay portal: to streamline knowledge, exploit customer-specific data and foster team collaboration. He brought in Navigator Systems, a consultancy based in Dallas, which has worked with Frito-Lay in the past and had some experience building knowledge management portals. Navigator built a prototype in about three months using technologies previously approved by Frito-Lay’s IS department, including Lotus Domino, BusinessObjects’ WebIntelligence, Java and IBM’s DB2 database. Since there was no advanced search engine in use at the company, Navigator’s consultants recommended a tool called Autonomy, a natural language search engine that allows users to search information in different repositories such as intranet sites, PowerPoint presentations and spreadsheets, says Todd Price, the principal consultant at Navigator who worked on the implementation. “The search engine enabled the person to get to all the disparate data sets through one view,” explains Marino.
Marino and Price essentially had to start from scratch when it came to populating the portal. “Never before at Frito-Lay had they tried to capture expertise systematically in one place,” notes Price. Marino and Price did an audit within the company and then created expertise profiles on the portal so that sales staff in the field would have an easy way to learn who’s who at headquarters in Plano. That way, people who have expertise in areas such as promotion planning, activity planning, costing or new product announcements can be readily tracked down and contacted for information. “In a large organization, that’s critical, because there’s a wealth of knowledge. But for someone new in the field it takes a lot of tries to figure out who they are,” Price says.

Security was also a big concern because the pilot team would be working with confidential client information. The particular customer supported by the pilot team “had custom information about sales performance that they shared with members of the Frito-Lay team, but we were contracted not to let that information get outside the team that worked with that customer,” says Marino. His group built the portal so that different sections of it were password-protected, ensuring that only the pertinent users could get to the confidential information.
The portal went live in January 2000. Since then, three additional sales teams, or customer communities as they are called internally, have been given access to the portal with different content–including research abstracts and what Marino calls performance scorecards, which evaluate account performance. “If somebody in sales or market research did a study in a particular area like private-label trends, [the user] would be able to click to that abstract and get a summary of that study.” Users access the portal, known as the Customer Community Portal (CCP), through a Netscape Navigator browser and enter their name and password on the Frito-Lay intranet.
Results
The CCP has paid off with increased sales. “What we expected to see was that the pilot team would outperform others in terms of sales and profitability,” Marino says. While he declined to give figures, he says the test team doubled the growth rate of the customer’s business in the salty snack category. “The retailer is happy because they’re doing more business in their market, and we’re doing business at a faster growth rate with this customer than with other customers,” Marino says.
It also made the sales team happier. For example, the pilot team members reside in 10 different cities, so “the tool has become extremely valuable for communication” and helps cut down on travel, says Joe Ackerman, a customer team leader in the sales division based in Portland, Ore. A year after implementing the portal, the pilot group has been able to share documents concurrently instead of having to send faxes around the country to different offices. “We have to manipulate large amounts of data, and now we can look at it online versus having to have somebody physically travel to the retail customer. It’s almost a distance learning tool as much as anything else,” he says.

The CCP has also helped foster a sense of camaraderie and relationship building. For example, the portal homepage lists the team members’ birthdays. People can also share best practices–on anything under the sun. If someone developed an effective sales presentation for a potential customer in Boston, a salesperson in San Francisco could co-opt the information. Salespeople can also find the latest news about their customers, and there’s an automatic messaging feature that informs team members who is online.
For Ackerman, the portal has also been an invaluable tool for helping him assess employee skill sets, because each salesperson is required to catalog his or her strengths and areas of expertise. “As a team leader, it helps me analyze where people’s gaps might be without having to travel to another member’s location,” he says.
The portal has also helped boost employee retention rates, says Ackerman. Turnover used to be terrible, he says, because salespeople felt pressured to find vital information and communicate with the rest of the team. Marino adds that salespeople felt frustrated and disconnected because there was no way to efficiently collaborate with the rest of their group unless they flew into a central location.
Since the portal has been in place, not one person on the 15-member team has left. Part of that can directly be attributed to the portal, says Ackerman, “because it helps build the connection.” In company surveys, salespeople previously complained about geographic constraints and how they didn’t feel connected and part of a team, he says.
The portal has proven so successful that its use has now become a PepsiCo initiative, says Marino. That means it will soon have added functionality so that employees across all three divisions–including Tropicana–can take advantage of product performance information on a jointly shared customer like a supermarket, he says. Marino says the different PepsiCo divisions will have the ability to copromote and comerchandise multiple products that are consumed together–such as carbonated beverages and salty snacks–to drive greater sales internally, naturally and for its customer. That’s talking more than just peanuts.

© 2008 CXO Media Inc.

Mini case 4 : Gudang Garam

Gudang Garam: “A Giant Challenger”

Di suatu masa, AT&T bisa jadi merupakan simbol perusahaan raksasa yang sangat kuat.

Begitu kuatnya perusahaan raksasa ini, sampai-sampai pemerintah Amerika Serikat pada awal dekade 80-an mengajukan kasus anti-trust terhadap AT&T ke pengadilan, yang kemudian berujung pada pemecahan perusahaan ini menjadi delapan bagian di tahun 1984, yaitu AT&T dan 7 perusahaan telepon regional. Padahal pada kurun-kurun waktu tersebut, yang namanya perusahaan raksasa Amerika dan nyaris tidak punya pesaing yang berarti bukan hanya AT&T. IBM pada saat yang bersamaan –dan berlanjut di akhir dekade 80-an– bahkan bukan hanya sulit menemukan lawan sepadan di Amerika Serikat tapi bahkan di seluruh dunia.

Kalau ukurannya hanyalah perusahaan yang tidak punya pesaing yang signifikan, pemerintah Amerika Serikat pasti akan membidik perusahaan raksasa lainnya. Tapi yang jadi pertimbangan penting untuk mengajukan kasus anti-trust adalah lingkup operasional bisnis perusahaan yang begitu terintegrasi dan hampir semuanya punya posisi yang kuat. Dengan posisi semacam itu, sementara produknya banyak digunakan masyarakat luas, maka dikhawatirkan pelanggan tidak akan mendapatkan produk, layanan dan harga yang bagus.

Langkah yang diambil pemerintah tersebut bisa jadi akan susah diterima oleh mereka yang kenal dengan konsep value migration-nya Adrian Slywotski, yang kebetulan lahir dan populer lama setelah AT&T dipecah menjadi 8. Dimana perusahaan raksasa yang tampak begitu kuat, dimana-mana kalau tidak jeli dalam membaca value migration trend, akan terantuk juga. Boleh jadi, karena AT&T punya fasilitas R&D yang bagus, jaringan yang luas, serta produk dan layanan yang bagus, susah membayangkan kalau perusahaan ini tidak bisa mengantisipasi adanya value migration.

Tapi kenyataan menunjukkan bahwa pecahan terbesar AT&T lama –dan kebetulan memakai nama AT&T– ternyata salah mengantisipasi value migration. Bahkan hidupnya akhirnya diselamatkan oleh salah satu perusahaan telepon regional pecahan AT&T, dengan cara diakuisisi tapi nama surviving entity-nya adalah AT&T. Dan AT&T yang baru meski tidak bisa mengembalikan posisi yang sulit dilawan seperti yang terjadi sampai dengan awal dekade 80-an, kembali muncul menjadi perusahaan telekomunikasi yang dihormati.

Di dunia bisnis, ada sejumlah kasus yang mirip dengan AT&T, dimana seolah-olah seperti tidak ada lawannya tapi ternyata di masa lain beralih posisi dari sang jagoan tak terkalahkan menjadi sang penantang. Inilah yang misalnya terjadi pada PT Gudang Garam Tbk (GGRM) yang pada suatu masa sangat kuat –karena pernah punya pangsa pasar sampai 50  persen dan mencatatkan laba yang besar– tapi kini tidak ubahnya menjadi penantang bagi perusahaan rokok lain, baik untuk produk, angka penjualan dan laba. Tapi berbeda dengan AT&T, GGRM masih dalam posisi yang kuat, dan bahkan masih masuk dalam kategori raksasa untuk ukuran penjualan dan laba.

Dan GGRM memang punya perjalanan yang panjang untuk menjadi perusahaan raksasa yang kuat. Didirikan di tahun 1958 sebagai sebuah usaha keluarga oleh Suryo Wonowidjojo di Jalan Gudang Garam Kediri dan menjual rokok dengan merek Gudang Garam, perusahaan ini terus berkembang dan akhirnya menjelma menjadi pemain dominan di industri rokok Indonesia. Perusahaan ini, yang punya logo berdasarkan posisi gudang, yaitu di dekat stasiun KA dan tentu ada jalan kereta apinya, menjadi PT di tahun 1971 dan kemudian go public di tahun 1990.

Tidak menjadi nomor satu, sebetulnya pernah dialami GGRM, bahkan pada saat sang pendiri –yang saat itu sudah memutuskan untuk pensiun– masih hidup, yaitu di tahun 1985-1986. Situasi tersebut memaksa sang pendiri untuk turun gunung dan memimpin serangan balik. Upaya itu berhasil dengan baik, hingga akhirnya, pelan tapi pasti GGRM jauh meninggalkan para pesaing terdekatnya.

Tapi entah kenapa, hal serupa tidak bisa terulang pada 9 tahun terakhir. Sejak sekitar 9 tahun yang lalu, banyak orang –yang melihat adanya perubahan jenis rokok yang dikonsumsi generasi perokok baru Indonesia, yang mulai terbiasa dengan rokok mild– dibuat penasaran dengan belum adanya rokok serupa dari GGRM. Meskipun sebenarnya, tanpa banyak gembar-gembor, GGRM sudah berencana mengulang kembali gerakan serangan balik yang mematikan melalui sebuah kerjasama dengan perusahaan rokok terbesar ke empat dunia asal Jerman, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, pemilik pabrik Davidoff sekitar tahun 2001.

Sayangnya kerjasama tersebut tidak berjalan dengan baik, sehingga akhirnya yang namanya ulangan serangan balik yang mematikan, urung terwujud, paling tidak sampai di tahun 2009. Bahkan meski akhirnya meluncurkan versi rokok mild, tapi hasilnya jauh dari memuaskan. Repotnya, di industri yang diatur ketat kegiatan komunikasi pemasarannya, GGRM ternyata hanya berhasil menarik perhatian publik saat menampilkan iklan korporat edisi lebaran ataupun hari kemerdekaan, sementara untuk produknya malah tidak semencorong para pesaingnya.

Tidaklah mengherankan kalau GGRM yang masih raksasa dalam penjualan dan laba, menjadi penantang bagi para pesaingnya yang sampai 9 tahun lalu berada di bawahnya, mulai dari produk hingga ke marketing communication.

Mini case 3 : Lippo Karawaci

Mochtar Riady bisa jadi adalah pionir dalam building brand equity di Indonesia.

Ini bisa dilihat dari pilihan nama dan logo perusahaan yang didirikannya lebih dari 40 tahun yang lalu, yaitu Lippo Group. Mungkin tidak banyak yang tahu bahwa kata Lippo merupakan kependekan dari dua kata Li yang berarti energy dan Pao yang berarti treasure, yang merupakan inti dari filosofi bisnis dari pengusaha besar Indonesia generasi pertama yang dikenal filosofis ini, yaitu menemukan sinergi antara perjalanan hidup manusia dengan sumber-sumber keuangan. Dan logo Lippo sebetulnya merupakan gabungan antara huruf-huruf pertama dari dua kata pembentuk Lippo, L dan P, yang kemudian menjadi stilisasi dari infinity loop.

Apa yang dilakukan Mochtar Riady itu sungguh membedakannya dengan para pengusaha besar Indonesia generasi pertama lainnya yang boleh jadi tidak begitu peduli dengan brand equity. Ini bisa dilihat dari nama-nama perusahaan ciptaan mereka yang sulit mewadahi semua aktivitas bisnis yang dimilikinya pada saat ini. Sementara Mochtar Riady sudah membayangkan bahwa perusahaannya akan memiliki bisnis yang end-to-end sesuai dengan perjalanan manusia.

Tak mudah sebetulnya untuk menemukan wujud dari visi Mochtar Riady sebelum kita mengenal PT Lippo Karawaci Tbk (LPKR). Didirikan di tahun 1990 dengan nama PT Tunggal Reksa Kencana, tiga tahun kemudian perusahaan ini menjadi pionir pengembangan kota satelit yang bernuansa urban dan berdiri secara mandiri karena berbentuk integrated township, melalui Lippo Karawaci sebagai lifestyle-based township dan Lippo Cikarang sebagai industrial-based township yang menjepit Jakarta dari arah Barat dan Timur. Ini merupakan langkah yang mengagetkan banyak orang pada saat itu karena jenis properti dan lokasi yang dipilih, apalagi setelah ia kemudian juga membangun Tanjung Bunga sebagai trading-based township untuk Kawasan Timur Indonesia empat tahun kemudian.

Dan Mochtar Riady bukan hanya sekedar township developer. Untuk meyakinkan orang akan pilihan jenis proyek dan lokasi, ia pun tidak ragu untuk memindahkan kantor pusat perusahaan-perusahaan besar Lippo Group ke Karawaci. Ia bahkan tidak ragu untuk membangun sendiri fasilitas yang mestinya ada dalam sebuah kota satelit, mulai dari pusat perbelanjaan, pendidikan hingga fasilitas kesehatan.

Pada mulanya semua perusahaan yang kini menjadi unit-unit bisnis LPKR, berdiri sebagai sebuah perusahaan tersendiri. Tapi di bulan Juli 2004, Lippo Group kemudian menggabungkan berbagai perusahan properti pemukiman, ritel/komersil, kesehatan, infrastruktur, dan hospitality ke dalam LPKR. Setelah merger, aktivitas bisnis LPKR kemudian terbagai menjadi tiga bagian besar: property, healthcare dan hospitality.

Entah itu karena terkait dengan filosofi bisnis atau karena business opportunities, langkah merger itu kemudian diikuti dengan membangun sinergi antara trade center/town-square/mall dengan anak perusahaan Lippo Group yang lain seperti Matahari Putra Prima sebagai anchor tenant, selain tentu saja dengan unit bisnis hospitality atau healthcare LPKR. Cara pengembangan semacam ini menurut kami punya aspek positif dan negatif. Positifnya, LPKR akan punya kesempatan mempercepat upaya menggenjot development revenue, sementara negatifnya bisa membuat LPKR tidak bisa mengoptimalkan recurring revenue, terutama yang akhirnya diandalkan jadi penyewa adalah unit bisnis sendiri.

Di pihak lain, yang namanya membuat langkah yang menarik perhatian terus dilakukan LPKR. Salah satunya adalah membangun pemakaman San Diego Hills Memorial Park & Funeral Homes. Langkah ini bahkan lebih fenomenal dibandingkan dengan langkahnya membangun berbagai major development seperti City of Tomorrow di Surabaya, Kemang Village Superblock serta yang paling fenomenal adalah pembangunan mega proyek The St Moritz Penthouses and Residences.

Keberadaan unit bisnis San Diego Hills tersebut menurut kami membuat LPKR bisa menghidupkan logo dan filosofi Lippo, mengikuti perjalanan hidup manusia dari awal kelahiran, yaitu womb (melalui Siloam Hospital), lalu rumah, sekolah, perbelanjaan hingga akhir perjalanan manusia yaitu tomb (melalui San Diego Hills). LPKR bukan hanya punya bisnis property yang end-to-end, tapi juga mempunyai sumber pendanaan yang beragam, mulai dari dana sendiri, investor saham biasa, hingga ke real estate fund. Dan hal yang tersebut terakhir ini bisa terwujud antara lain karena LPKR yang merupakan the most diverse property company punya development revenue dan recurring revenue yang variatif dan stabil.

Mini case 2 : PT Timah

PT Timah: “The World’s Largest Integrated Tin Miner”

KOMPAS.com – Novel dan film Laskar Pelangi merupakan eye opener bagi kita. Sebagaimana ungkapan “anjing menggigit manusia bukan berita”, maka kasus sekolah dasar negeri atau swasta dengan fasilitas yang terbatas juga bukan merupakan berita.

Bahkan, kalaupun terjadi di kota Jakarta sekalipun, juga bukan sebuah berita. Tapi akan berbeda halnya kalau bicara bagaimana orang-orang yang berada di lingkungan dengan fasilitas sekolah dasar yang terbatas menyikapinya.

Inilah yang kemudian membedakan kasus sekolah dasar dengan fasilitas yang bukan lagi terbatas tapi bahkan tidak memenuhi syarat seperti yang digambarkan dalam novel dan film Laskar Pelangi dengan kasus sekolah dasar dengan fasilitas terbatas lainnya. Sudah jamak rasanya kalau orang yang berada di lingkungan dengan fasilitas yang terbatas akan mengeluh dan akhirnya menyerah. Tapi di novel dan film tersebut digambarkan bahwa kondisi yang kurang memenuhi syarat, tidak berarti jadi alasan untuk menyerah.

Di tangan ibu guru Muslimah, anak-anak sekolah yang jumlahnya terbatas dan lahir dari keluarga dengan kondisi ekonomi yang kurang bagus serta berada di lingkungan dengan sekolah yang terbatas diajak bermimpi mengenai masa depan mereka dan sekaligus control their own destiny. Dan sebagai guru wanita yang cekatan, bahkan untuk memperbaiki atap yang bocor, ia seperti punya kredibilitas yang tinggi dalam menginspirasi. Melalui perjalanan waktu, beberapa lulusan sekolah dasar tersebut bahkan bisa melangkah jauh melebihi apa yang menjadi benchmark mereka, yaitu lingkungan di kawasan PT Timah Tbk (TINS), yang berada di propinsi Bangka Belitung.

Pada masa dimana anak-anak yang bergabung dalam Laskar Pelangi memang bersekolah di sekolah dasar yang serba kekurangan itu, TINS yang adalah BUMN, tak ubahnya sebuah institusi raksasa di propinsi tersebut yang menjadi impian bagi orang luar untuk bisa memasukinya. Apalagi, sebagai lazimnya pertambangan besar manapun di dunia, fasilitas yang ada di dalamnya, termasuk sekolah dasar, berada dalam kondisi yang bagus. Tentu dengan kondisi yang bagus, biasanya akan muncul output yang bagus pula, meski tidak jarang pula hal ini akan membuat orang menjadi kurang waspada mengantisipasi perubahan lingkungan yang kurang menguntungkan.

Inilah yang kemudian terjadi pada TINS di pertengahan tahun 1980-an, yang tiba-tiba menjadi perusahaan yang berjuang untuk mempertahankan kelangsungan usaha setelah ambruknya harga timah di pasar dunia seiring dengan bubarnya International Tin Council. Dalam kondisi semacam itu, biasanya perusahaan mesti mengambil langkah radikal. Seperti yang sudah banyak diketahui banyak orang, pemerintah akhirnya menunjuk Kuntoro Mangkusubroto –yang baru-baru ini telah menyelesaikan tugas sebagai Ketua Badan Rekonstruksi dan Rehabilitasi Aceh paska Tsunami- sebagai CEO TINS dari tahun 1989 sampai dengan tahun 1994, tahun dimana ia dipromosikan pemerintah menjadi Dirjen di Departemen Pertambangan dan Energi.

Di bawah kepemimpinannya, TINS mulai melakukan restrukturisasi bukan hanya sekedar untuk menyelamatkan kelangsungan usaha, tapi juga membangun landasan agar TINS bisa menjadi perusahaan yang diperhitungkan di masa depan. Proses tersebut terakhir kemudian dilanjutkan dan dipimpin oleh para CEO berikutnya, mulai dari Erry Riyana Hardjapamekas, Thobrani Alwi –yang kebetulan putra daerah Bangka Belitung– hingga CEO sekarang Wachid Usman, yang kesemuanya adalah orang dalam TINS. Bisa jadi faktor tersebut, ditambah pengalaman masa sulit setelah ambruknya harga timah dan selama proses restrukturisasi, mereka menjadi selalu waspada menghadapi perubahan lingkungan yang tidak menguntungkan, mulai dari harga timah yang turun-naik hingga ke tindakan para penambang tradisional yang membuat TINS mengalami kesulitan mempengaruhi harga di pasar internasional.

Yang menarik, sampai akhir tahun 90-an, yang namanya menjadi perusahaan yang diperhitungkan di tingkat global merupakan sesuatu yang diimpikan oleh orang TINS, apalagi setelah berhasil menjadi contoh sukses perusahaan yang melakukan turn around. TINS sepertinya tidak membayangkan pencapaian pada saat ini sebagai the world’s largest integrated tin miner. Tapi kami percaya bahwa pencapaian ini memang sesuatu yang wajar kalau mengingat, seperti halnya dengan guru dan murid yang tergabung dalam Laskar Pelangi, TINS punya corporate DNA sebagai perusahaan yang ingin terus menerus bisa control its own destiny. Dan corporate DNA tersebut terus menguat dari waktu ke waktu seiring dengan munculnya berbagai tantangan baru.

Berbagai upaya TINS untuk control its own destiny adalah: pertama, mem-branding-kan produk timahnya, yang memang berkualitas tinggi, berdasarkan kualitas –seperti Banka Tin, Mentok Tin, Banka Low Lead dan Banka Four Nine (yang ramah lingkungan)– dan bentuk seperti –Banka Small Ingot, Banka Tin Shot, Banka Pyramid dan Banka Anoda– dimana kesemuanya itu dijamin dengan sertifikat dan memungkinkan diperjualbelikan di London Metal Exchange. Kedua menjadikan diri sebagai tin miner terpadu, dengan aktifitas mulai dari eksplorasi, penambangan, peleburan dengan pengolahan, serta pemasaran yang memungkinkannya untuk bisa mendapatkan manfaat optimal di bisnis timah. Ketiga adalah mengantisipasi pasar baru pengguna timah, seperti kaleng pelat timah, campuran tambal gigi pengganti raksa, pengganti tembaga untuk peralatan olahraga dan tutup botol anggur, penghambat api, timbal patri, bola lampu, patri gelombang, timah dalam lembaran dan timah dalam kimia dan memasuki bisnis downstream timah seperti Tin Solder dan Tin Chemical sebagai upaya meminimalisir volatilitas harga timah di pasaran internasional.

Dengan berbagai inisiatif semacam itu, maka TINS diharapkan bisa terus memperkuat posisi sebagai the world’s largest integrated tin miner.

Mini case 1 : Marconi

Acquisition Spree Leaves Marconi in Need of Knowledge Management (KM)
Oleh Louise Fickel

1 November, 2001 – CIO – Saat Marconi sedang dalam shooping spree dan memperoleh 10 perusahaan telekomunikasi dalam periode 3 taun, mereka mengalami tantangan serius: Baigaimana bisa manufacturer $3 miliyar dari peralatan telekomunikasi meyakinkan agen pendukung teknikalnya cukup mengetahui tentang teknologi yang baru saja diraih untuk memberikan kecepatan dan keakuratan jawaban kepada pelanggan di telpon? Dan bagaimana bisa Marconi membawa agen baru secepatnya pada semua produk perusahaan?

Agen pendukung teknikal Marconi? 500 engineer tersebar di 14 call center di seluruh dunia? Dialapangan diperkirakan 10.000 pertanyaan setiap bulannya tentang produk perusahaan. Sebelum akuisisi, agen berpengang pada Tactics Online, sebuah extranet dimana mereka dan pelanggan bisa mencari pertanyaan yang sering ditanyakan dan teks dokumen. Sebagai agen baru dan produk tergabung di rank perusahaan, Marconi mau untuk memberikan suplemen website dengan sistem knowledge management yang komprehensive. Sehinggan knowledge mereka tentang produk yang telah mereka dukung. “Mereka merasa bahwa knowledge mereka adalah sebuah selimut keamanan yang membantu mereka menggaransi pekerjaan merka,” kata Cave Breit, Direktur dari teknologi dan R&D untuk management servis di Warrendale, Pa. “Dengan semua akuisisi, sangatlah penting agar kita semua menghindari papan pengingat knowledge dan pembagian nya sebagi penggantinya.”

Pada waktu yang sama, Marconi mau untuk men-streamline organisasi servis pelanggannya dengan membuat labih dari produknya dan sistem informasi yang tersedia secara langsung ke pelanggan dan memperpendek waktu dari panggilan pelanggan. “Kami mau untuk menggangkat Web untuk pelanggan self-servis melawan meningkatnya angka dari agen,” kata Breit. “Kami juga mau untuk menyediakan engineer garis depan kami [yang berinteraksi langsung dengan pealnggan] dengan informasi yang lebih, kecepatan yang lebih sehingga mereka bisa menyelesaikan panggilan lebih cepat.” Dibangun di atas KM Foundation.

Saat Marconi memulai mengevaluasi teknologi knowledge management pada musim semi 1998, konsep dari sharing knowlegde diantara agen bukanlah hal yang baru. Agen telah terbiasa untuk bekerja dalam tim dari tiga tau empat orang, berkumpul dalam ruangan perang fashion untuk memecahkan isu teknikal pelanggan. dan setahun sebelumnya, Marconi telah memulai mendasarkan persentase dari agen perempat bonus dari banyaknya knowledge yang mereka masukkan ke Tactics Online juga dari keterlibatan mereka dengan mentoring dan training agen lain. “Setiap agen diharapkan untuk mengajar 2 kelas pelatihan dan menulis 10 FAQ untuk memperoleh bonus penuh mereka,” kat Breit. “Saat kami membawa perusahaan baru online, agen baru memperoleh rencana bonus yang sama. Ini menjangkau memperbolehkan kami untuk membuat sebuah lingkungan knowledge-sharingg yang sangat terbuka.”

Untuk meningkatkan Tactics Online, Marconi memilih software dari ServiceWare Technologies, sebagian karena teknologinya bisa berintegrasi secara mudah dengan sistem Remedy CRM perusahaan, yang digunakan agen untuk log panggilan yang masuk dari pelanggan dan melacak interaksi pelangga lain. Dalam tambahannya, kata Breit, Marconi mau agennya untuk mempopulasikan database Oracle dari informasi produknya yang sudah ada.

Divisi Breit menghabiskan 6 bulan mengimplementasikan sistem dan pelatihan agennya yang baru. Sistem? Penamaan KnowledgeBases? terhubung ke psistem CRM perusahaan dan ditenagai oleh database Oracle.Pandangan yang terintegrasi dari pelanggan dan produk Marconi menyediakan kepada agen dengan sejarah yang komprehensive dari interkasi. Agen pendukung teknikal bisa, contoh, menaruh tanda di database dan secepatnya mengambilnya di satu titik dimana pelanggan terakhir berbicara dengan agen lain.

Di Garis Depan

Tactics Online menyeimbangkan sistem baru. “Data disimpan di KnowledgeBase adalah tips troubleshooting yang spesifik dan arahan pada berbagai garis produk kami,” kata Zehra Demiral, manajer dari sistem knowledge management. “Tactics Online, dilain hal, lebih seperti pintu utama bagi pelanggan untuk datang masuk ke organisasi pendukung pelanggan kami. dari situ, pealnggan bisa mengakses KnowledgeBase atau permintaan servis mereka atau pelatihan manual online kami.”

Agen pendukung teknikal sekarang bisa bergantung pada KnowledgeBase untuk solusi terakhir untuk masalah produk costumer dan sistem. Agen level 1 menjawab panggilan masuk, menyelesaikan masalah pelanggan bila mungkin, mencatat panggilan dalam sistem CRM perusahaan dan mentransfer panggilan yang lebih sulit ke agaris atas yaitu agen level 2. Agen level 2 sementara itu, adalah jantung dari organisasi, membuat sekitar 70 persen dari orgasnisasi pendukung teknikal. Mereka menangani panggilan yang lebih sulit dan masalah troubleshoot dan diagnosa peralatan dan jaringan. “Mereka adalah yang utama dari knowledge pengguna dan kontributor kami,” kata Breit. “Mereka menulis hingga sinopsis dari panggilan dan menyajikannya menjadi KnowledgeBase [dalam basis yang berjalan] sehingga agen lain bisa merujuk ke solusiya nanti.”

Setelah agen level 2 memasukkan knowledge “mentah” mereka ke antrian yang tertahan, agen level 3 mengkonfirmasi keakurasian dari informasi, membuat perubahan yang dibutuhkan dan kemudian memasukkan dokumen tersebut ke Demiral. (Agen level 3 juga bertindak sebagai konsultan, membatu agen level 2 menyelesaikan masalah dan menyediakan seperti perantara antara agen dan departemen engineering perusahaan) Keseluruhan proses dari peng-update-tan sistem KnowledgeBase dengan tipikal solusi baru memakan waktu anatara tiga hari dan dua minggu.

Perubahan Peran

Seperti Bret antisipasi, peng-implementasian KnowledgeBase telah merubah peran agen. Agen level 1, sebagai contoh, sekarang melakukan lebig dalam – pendalaman troubleshooting karena mereka memiliki informasi lebih yang ada di ujung jari mereka. Faktanya, mereka menyelesaikan dua kali lipat sebanyak panggilan itu sendiri (50 persen jadinya dari pada 25 persen) dalam waktu yang pendek (10 menit dibandingkan 30 menit). Sejak agen level 1 bisa menangani panggilan lebih banyak, grup ini telah mengganda dalam ukuran dalam dua tahun terakhir.

Transisi tersebut bukanlah tanpa sedikit maslah, akan tetapi, untuk agen level 2 dan level 3. Tepatnya, peran mereka berubah secara signifikan. “Daripada hanya memasukkan halaman HTML ke Tactics Online, mereka sekarang diminta untuk menganalisa masalah dalam cara yang lebih prosedural dan menciptakan ‘pohon’ diagnostic,” kata Breit. “Itu adalah cara yang lebih analitical untuk berpikir melalui masalah. Kebanyakan dari orang-orang ini telah memikirkan kebutuhan dari ‘bapa cara tercepat untuk mengatasi masalah’ daripada ‘apa cara yang paling efektif untuk mengatasi masalah’.”

Dengan ratusan orang memasukan solusi, Marconi lebih peduli mendapatkan lebih banyak dari roda penemuan kembali. “Disana bisa terdapat lima atu enam cara untuk mengatasi masalah [yang sama], tapi ada satu cara yang lebih efisien,” kata Breit. Untuk menemukan dan melanjutkan solusi yang paling efisien, agent ibutuhkan untuk mem-flowchart setiap dari solusi mereka untuk tiga bulan pertama mngikuti peluncuran KnowedgeBase. “Sangatlah menakjubkan bagaimana banyak [agen] yang tidak sadar dengan metodologi mereka sendiri,” kata Breit. “Itu sangat menyakitkan, tapi mereka akhirnya merasa mereka menghasilkan karena mereka mengerti bagaimana mereka menyelesaikan masalah.”

Sebagai hasil, agen sekarang menciptakan solusi teknikal untuk pelanggan dengan lebih efisien? dan logis? Cara yang mungkin daripada hanya menawarkan solusi “quick and dirty”. Pikirkan perbedaan antara hanya diberitahukan apa kunci untuk ditekan di PC-mu dan diajarkan bagimana software-mu bekerja dan logika dibelakang menjalankan sebuah rangkaian dari keystroke. Sekali kau mengerti bagaimana produk bekerja, kamu bisa menggunakan software lebih efektif dan menyelesaikan lebih banyak masalaha sendiri.

Agen juga harus merubah cara mereka menyajikan solusi ke pelanggan. “Kami mau untuk menyajikan sebuah alat kolaborasi untuk karyawan dan pusat perpustakaan untuk pelanggan kami,” kata Demiral. “Engineer mau untuk menyediakan banyak informasi yang detil tapi kami membutuhkan suatu ukuran dari simplicity dari jark tata letak pelanggan diantara agen. Lalu saya akan mengingatkan [agen] bahwa ini adalaha alat yang kami ingin pelanggan gunakan dan mereka harus mengaturnya, menulis, dan mempresentasikan isi dengan pelanggan di pikiran mereka.”

Membuat Itu bekerja

Demiral menghabiskan banyak waktu kerja dengan agen level 3 untuk membuat solusi mereka kurang ompleks dan men-streamline proses ulasan mereka. “Kami harus melalui dua iterasi dari bagaimana untuk mengorganisasi dan mempersembahkan isinya,” kata Demiral. “Pelanggan biasa berpikir dalam lingkup dari produk dan kemudian masalah. Tapi engineer biasa berpikir tentang masalah dulu baru kemudian produk.

Sebagai hasil : Pelanggan biasanya tidak mau mengerti keseluruhan dari solusi. Pada saat yang sama, Marconi harus bekerja meringankan keraguan agen level 3 yang membuat mereka bertanggungjawab untuk mengulas isi solusi bisa secara tiba-tiba merubah merka menjadi penulis teknikal.

Marconi Menghadpai maslah budaya juga. “Kebutuhan bisnis berbeda dalam bagian yang berbeda di dunia,” kata Demiral. “Apa yang mejadi latihan normal bisnis untuk orang Amerika mungkin tidak biasa di manapun.” Di Eropa, contoh, nilai dari sistem KnowledgeBase tidak sepenuhnya diterima. Tapi setelah karyawan disana melihat bahwa pelanggan bisa menggunakan system untuk menyelessaikan masalah mereka sendiri, merka pun memakainya. Sebuah pengalaman telah di buat menjadi bagaimana Marconi mencapai KM. “Kami kadang-kadang masih harus memperkenalkan ide dari knowledge management dari waktu ke waktu, memvalidasikannya, dan kemudian melaju kedepan,” kata Demiral.

Untuk meyakinkan bahwa agen terus mengkontribusikan knowledge baru ke KnowledgeBase, Marconi menggunakan reward. Selain bonus, kontributor knowledge memperoleh penghargaan saat meeting da di koran. “Reward membantu memebri makan budaya ini,” kata Breit. “Tekanan juga juga bermain peran. Semua orang ingin berkontribusi karena itu adalah hal yang harus dilakukan. Kamu juga harus meyakinkan bahwa sistem berjalan baik dan bahwa karyawan menggunakannya cukup lama untukmelihatnya bekerja. Itu harus ditambhakan di pelatihan dan diintegrasikan secara penuh ke operasi sehari-hari sehingga menjadi bagian dari bagaimana kamu menjalankan bisnis.” © 2008 CXO Media Inc.

Week 5: Whole problem Case

KEMBALINYA CATERPILLAR, 1985-2001

Isaac Cohen
Universitas Negri san Jose

Untuk tiga tahun beruntun, 1982, 1983, dan 1984, perusahaan Caterpillar merugi satu juta dolar sehari. Kompetitor utama Caterpillar adalah sebuah perusahaan Jepang yang besar bernama Komatsu. Menghadapi tantangan global, jatuhnya pasar internasional, dan dolar yang terlalu bernilai, Caterpillar tidak punya pilihan. Mereka harus memperbaharui diri mereka sendiri, atau mati.

Caterpillar berhasil kembali sebagai high-tech, dapat bersaing secara global, perusahaan berkembang . Dalam kurun waktu 15 tahun,dan melewati masa 2 CEO – George Schaefer (1985-1990) dan Donald Fites (1990-1999) – Caterpillar telah merubah dirinya sendiri. George Schifer memperkenalkan ukuran potongan biaya dan program yang melibatkan karyawan., dan memulai memordenisasikan rencana Caterpillar. Donald Fites meluaskan garis product Caterpillar dan mengorganisasi ulang struktur perusahaan. Dia juga menyelesaikan program mordenisasi rencana Caterpillar; menyembuhkan kembali jaringan dealer Caterpillar, dan merubah secara radikal penghampiran Caterpillar menjadi hubungan buruh.

Saat Donald Fites pension pada February 1999, Glen Barton terpilih menjadi CEO. Barton berada pada posisi yang membuat iri. Perusahaan peralatan produksi konsruksi dan pertambangan terbesar dunia , dan 100 perusahaan terbaik, Caterpillar menghasilkan 21 miliyar dolar untuk pendapatan pada 1998, berurutan tahun ke-6 yang tercatat. Memimpin industrinya sementara bersaing secara global, Caterpillar mencatat 1, miliyar dolar keuntungan pada 1998, kedua terbaik yang pernah ada.

Tidak menghadapi kembalinya Caterpillar yang dramatis, Barton tidak dapat memperhitungkan kemakmuran dari perusahaan karena industry konstruksi US telah masuk ke dalam ekonomi yang menurun. Pada saat itu Barton menyelesaikan tahun pertamanya sebagai CEO, pada 1 February, 2000, perusahaan mengumumkan hasil tahun 1999 : penjualan meunrun 6 persen, dan pendapatan 37 persen. Pada Maret 2000, harga saham Caterpillar mendekati harga terendah minggu ke-52 ($36 dibandingkan $66) dan seorang analis industry mengumumkan : “Investasi untuk masa depan yang bisa di prediksi adalah uang baku”.

Apa yang harus Barton lakukan? Haruskah Barton mengikuti strategi yang diimplementasikan oleh Schaefer dan Fites untuk memperbaiki hubunga posisi kompetitif Caterpillar dibandingkan dengan musuh utamanya, Komatsu, John deere, dan CNH Global (CNH adalah produk dari merger pada tahun 2000 antara Case Corp dan New Holland)? Haruskah dia, dari pada hal tersebut, mengubah kebijakan-kebijakan yang diperkenalkan oleh pendahulunya? Atau haruskan dia, dari pada hal tersebut, mengambil strategi baru secara bersamaan?

Menilai saran pemilihan strategi Barton dalam meningkatkan hasil Caterpillar, kasusnya melihat kembali pada pengalaman dari dua pendahulunya. Bagaimana tepatnya yang dilakukan Schaefer dan Fites bersama dapat memutar Caterpillar kembali?

INDUSTRI PERALATAN KONSTRUKSI BERAT

Industri peralatan konstruksi berat memasok perusahaan-perusahaan teknik, perusahaan-perusahaan konstruksi, dan operator-operator tambang. Garis produk umum industry termasuk penggerak darat (bulldozer, loader, dan excavator), mesin pembangun jalan (paver, motor grader, dan mixer), peralatan yang menyangkut pertambangan (truk off-highway, penggaruk tambang), dan pengangkut besar. Kebanyakan masin ditujukan untuk jangka ukuran-ukuran, dan beberapa dilengkapi dengan pilihan roda-roda atau jalur perayap. Kebanyakan digunakan untuk konstruksi bangunan, pembangkit listrik, rencana produksi, dan proyek infra-struktur seperti jalan, bandara udara, jembatan, terowongan, bendungan, jalur got, an jalur air. Dalam skala global, peralatan penggerak tanah diperhitungkan untuk setengah dari total penjualan industry pada tahun 1990-an. Diantaranya penggerak tanah, penjelajah hidrolik diperhitungkan 45 persen dari penjualan. Penjelajah lebih produktif, lebih leksibel, dan lebih mudah digunakan pada tempat sempit dibandingkan bulldozer atau loader. Truk off-highway yang memuat mineral, batu, dan pasir, adalah kategori lain dari peralatan yang cepat terjual.

Globalisasi meminta untuk masin konstruksi berat berkembang dalam skala stabil yaitu 4,5 persen di tahun 1990-an. Skala pertumbuhan, silain hal, lebih cepat diantara Negara-negara berkembang di Asia, Afrika, dan Amerika Latin selain negara-negara maju. Paa awal tahun 2000-an, Amerika Utara dan Eropa telah diperkirakan masing-masig diperhitungkan untuk 25 persen dari penjualan industry, Jepang untuk 20 persen, dan negara berkembang untuk sisa 30 persen.

Perbedaan antara peralatan asli dan part pengganti adalah sebuah fitur yang penting dari industry. BAgian pengganti dan “attachment”(alat kerja) berhasil bersama selama seperempat dari total pendapatan dari industry peralatan konstroksi berat(Exhibit 1), tapi diperhitungkan untuk saham substansial yang besar ari pendapatan industry untuk 2 musim : pertama, penjualan dari part pengganti lebih menguntungkan dari penjualan mesin utuh; dan kedua, pasar untuk part pengganti lebih kurang berputar dari peralatan asli. Seperti aturan jempol, kehidupan ekonomi untuk mesin konstruksi berat adalah 10 sampai 12 tahun, tetapi di banyak kasus, terutama di negara berkembang, pemilik peralatan mempertahankan mesin mereka tetap bekerja lebih lama, mungkin 20 sampai 30 tahun, hal tersebut menciptakan sebuah arus berjalan dari pendapatan dari part, komponen, dan servis yang berhubungan.

Karakteristik lain ari industry adalah kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi. Menurut pengamat insudtri, skala optimal dari operasi adalah sekitar 90.000 unit setipa tahun. Dalam kata lai, level produksi mencapai 90.000 unti setahun, rata-rata biaya unit peralatan menurun sebagai hasilnya meningkat, dan begitu pula menangkap pasar saham besar adlah kritis untuk keuntungan skala ekonomi. Relativnya volume rendah dari penjualan global – 200.000 sampai 300.000 unit peralatan penggerak bumi setiap tahun (1996) – labih jauh lagi menginvestasikan kompetisi dari pasar saham diantara perusahaan yang memimpin industry.

Kesuksesan pasar juga memainkan peran penting dalam mencapai keuntungan kompetitif. Distribusi yang tersebar luas dan jaringan servis selalu penting untuk bersaing dalam industry peralatan konstruksi bereat karena “downtime” hasil dari ketidak mampuan untuk menjalankan peralatan di daerah konstruksi sangat merugikan. Tipikalnya, para produktor menggunaka jaringan yang mendunia dari dealership untuk menjual mesin, menggunakan bantuan, dan menawarkan servis setelah penjualan. Dealership adalah mandiri, perusahaan yang dimiliki, atau keduanya, dan biasanya terorganisir pada basis daerah yang ekslusif. Sejak mesin konstruksi berat beroperasi di daerah yang berat dan tidak ramah, peralatan sering aus dan rusak, part-part dibutuhkan untuk sering membangun kembali atau mengganti, dan begitu pula para pembangun menempatkan dealer di jarak yang dekat dengan pengguna peralatan, membuat jaringan servis global yang tersebar di seluruh dunia.

Para produktor juga membuat aliansi. Intensitas persaingan untuk pasar saham mendorong perusahaan top industry untuk membuat tiga jenis perjanjian cooperative. Yang pertama adalah untuk kerja sama dalam skala penuh untuk pembagian produksi. Caterpillar bekerja sama dengan Mitsubishi Heavy Industries adlah sebuah poin dalam kasus yang luar biasa. Yang kedua adalah perjanjian pembagian teknologi antara peralatan produktor dan pembuat mesin untuk meyakinkan akses pada teknologi paling akhir. Kerja sama antara Komatsu dan Cummins Engine, di satu tangan, dan Case Corporation dan Cummins, di lainnya, memberikan dua contoh. Tipe perjanjian yang ketiga adalah aliansi pemberian teknologi antara perusahaan global besar dan produktor local dimana pembentuk mendapat akses ke pasar baru, dan hasilnya, menawarkan yang terakhir dengan teknologi berkembang. Caterpillar menggunakan cara tersebut dengan Shanghai Diesel dari China, dan Komatsu dengan perusahaan BEML dari India.

SEJARAH DARI CATERPILLAR

Pada pergantian abad, petani di California menghadapi masalah yang serius. Menggunakan traktor uap untuk mengemburkan lahan delta yang baik di lembah San Joaquin, petani California mengepaskan traktor mereka dengan ban-ban besar untuk memberikan bantuan di tanah basah; tidak kurang, walaupun dengan kerjasa keras mereka, ban-ban besar mesin uap – tanggelam sangat dalam ke dalam tanah. Di 1904, Benjamin Holt, pembuat kombinasi dari Stockton California, memcahkan jawaban dari berat protractor di atas permukaan yang lemah. Holt, dalam tambahannya, mengganti mesin uap yang berat dengan mesin bensin, sehingga meningkatkan pergerakan traktor kedepan dengan mengurangi beratnya (sebuah traktor uap mempunyai berat hinga 20 ton). Dia memberi julukan traktornya “Caterpillar”, mendapatkan trade mark “CAterpillar”, dan menerapkannya pada beberapa tipe mesin perayap yang dibuat dan dijual oleh perushaannya. Pada 1915 traktor Holt terjual di abad ke-20.

Diluar pertanian, traktor perayap telah digunakan pertaman kali oleh militer. Pada 1915, militer Inggris menemukan tank baja, memodelkannya berdasarkan mesin Holt, dan pada saat perang dunia I, Amerika dan aliansinya di Eropa menggunakan traktor Holt tipe-track untuk membawa artillery dan mobil supply. Pada 1925, perusahaan Holt bergabung dengan perusahaan California lain, Best Tractor Company, untuk membentuk Caterpillar (Cat). Tidak lama setelah itu, Caterpillar memindahkan kantor pusat perusahaan dan tempat produksi ke Peoria, Illinois. Perusahaan pertama yang memperkenalkan mesin diesel pada kendaraan bergerak (1931), Caterpillar tidak melanjutkan produksi kombinasinya pada saat 1930-an dan lebih memfokuskan pada produksi untuk peralatan pembangunan jalan, konstruksi, perkayuan, dan pemasangan pipa. Saat perang dunia II, Caterpillar melayani sebagai pemasok utama bulldozer untuk US Army; volume penjualannya lebih dari tiga kali lipat antara 1941 dan 1944 termasuk motor graders, mesin diesel, dan generator listrik, terpisah dari traktor dan pengankut.

Permintaan untuk produk Caterpillar meledak pada awal tahun pra-perang. Peralatan Cat digunakan untuk mengkonstruksi ulang Eropa, membangun system jalan laying dalam negri US, mengikis bendungan besar di dunia ketiga, meratakan sebagian besar bandara udara dunia. Perusahaan berhasil untuk membedakan dirinya dari pesiang-pesaingnya dengan produksi peralatan yang bisa diandalkan, tahan lama dan berkualitas tinggi, menawarkan servis setelah jual yang cepat, dan menyediakan pengiriman part pengganti dengan cepat. Sebagai hasilnya, saat 1950-an dan 1960-an, Caterpillar telah menjadi pemimpin tanpa kontestan dari industry peralatan konstruksi berat, malampaui pesaingnya . Pada 1965, Caterpillar telah menetapkan subsidiaries produksi asing – di Inggris, Canada, Australia, Brazil, Prancis, Mexico, Belgium, India, dan Jepang. Caterpillar bekerjasama 50/50 dengan Mitsubishi di Jepag, diteteapkan pada 1963, telah menjdai salah satu dari yang paling sukses, stabil dan aliansi yang bertahan diantara kerjasama Amerika – Jepang.

Jaringan distribusi dan dealership Caterpillar juga berkontribusi untuk kesuksesan perusahaan yang mendunia. Dari luar, organisasi marketing perusahaan bertumpu pada jaringan yang solid dari delaer yang berdiri sendiri yang menjual dan memberikan servis peralatan yang menopang dirinya sendri yang menginvestasikan modal mereka sendiri pada bisnis mereka, menghasilkan mendekati 100 persen penghasilan mereka dari penjualan dan mendukung peralatan Cat, dan mengembangkan hubungan yang dekat dengan pelanggan Caterpillar. Rata-ratanya, dealership Caterpillar telah menetap di tangan keluarga yang sama – atau perusahaan – untuk lebih dari 50 tahun. Tentunya, beberapa dealership, termasuk yang bertempat di seberang lautan, menetapkan kerja sama 1925 yang melahirkan Caterpillar. Pada 1981, ditengah krisis yang tak tertahankan, kombinasi jaringan berharga dari kesamaan dealer-dealer Cat dari perusahaannya sendiri, total pekerja yang bekerja untuk dealer Cat labih kecil dibandingkan kekuatan kerja perusahaan.

Krisis Pada Awal 1980-an

Menghadapi kompetisi yang lemah keduanya di dalam dan luar negri, caterpillar memberikan harga premium untuk produk-produknya yang berkualitas tinggi, membayar pekerjanya, pemasukan berskala-kesatuan, menawarkan para pemegang sahamnya nilai kembali yang bernilai tinggi untuk ekuitas mereka, dan menikmati keuntungan superior. Lalu, pada 1982, mengikuti catatan tahunan dari penjualan dan keuntungan, Caterpillar tiba-tiba jatuh pada tiga tahun sukses dari peningkatan kerugian betotal hamper 1 miliyar dolar. “Sejujurnya, tahun panjang kesuksesan kami membuat kami puas, bahkan arogan,” Pierre Guerindon, wakil eksekutif presiden di Cat yang terpilih.

Krisis pada 1982-84 bercabang dari tiga sumber; resesi global, ujuk rasa yang memakan biaya, dan nilai tukar uang yang tidak diharapkan. Pertama, perkembangan yang stabil dari permintaan untuk mesin konstruksi, bermula pada 1945, berakhir pada 1980, karena konstruksi jalan laying di Us menurun sampai penundaan saat menurunya harga minyak membuat depresi pasar dunia untuk peralatan pertambangan, perkayuan dan pemasangan pipa. Kedua, usaha Caterpillar untuk membekukan pemasukan dan mengurangi biaya buruh keseluruhan memicu unjuk rasa 7 bulan (1982-83) diantara pekerja US.

Dipimpin oleh persatuan United Auto Workers (UAW), unjuk rasa meminta perhitungan porsi ukuran dari tiga tahun kerugian perusahaan. Elem ketiga dalam krisis Caterpillar adalah sebuah langkah naik dalam nilai Dolar ( berhubunga dengan Yen dan mata uang lainnya ) yang membuat ekspor US lebih mahal diperjalanan, dan impor US ( dipasok oleh pesaing caterpillar ) lebih murah di dalam negri. “Kuatnya Dolar adalah factor utama dalam berkurangnya penjualan dan pemasukan Caterpillar … [dan] mebuat menurun industry manufaktur di US,”, kata laporan berkala Cat untuk 1982 dan 1984.

Mengambil keuntungan dari mahalnya Dolar, P.T. Komatsu telah menjadi musuh utama Caterpillar. Komatsu ( “pohon cemara kecil” dalam bahasa Jepang ) telah memproduksi mesin konstruksi untuk pasar Jepang dan Asia, lalu mencari untuk menantang dominasi Caterpillar dalam pasar domestiknya. Menyerang Caterpillar langsung, Komatsu mengeluarkan slogan, “Maru C”, berarti “mengepung Cat”. Meluncurkan serangan besar untuk meningkatkan kualitas sementara mengurangi biaya, Komatsu mendapatkan 50 persen keuntungan produktivitas buruh dari Caterpillar, dan kembalinya, harga dibawah produk Caterpillar sebesar 30 persen. Hasilnya adalah perubahan dramatis di pasar saham. Antara 1979 dan 1984 pasar saham global Komatsu lebih besar dari dua kali sampai 25 persen sementara Caterpillar jatuh hingga hampir seperempat sampai 43 persen.

Berbalik Arah : Caterpillar George Schaefer, 1985 – 1990

Kompetisi dengan Komatsu dan krisis 1982-83 memaksa Caterpillar untuk memeriksa kembali aktivitasnya yang lalu. CEO daru Caterpillar (1985), George Schaefer, adalah manajer yang bersahabat yang mendorong eksekutif Cat untuk mengakui secara terbuka kesalahan perusahaan yang lalu. “Kita telah mengalamai perubahan fundamental dalam bisnis kita – Itu tidak akan bisa sama lagi seperti dulu,”, kata Schaefer saat menjadi CEO. “Kita tidak punya pilihan tapi untuk menanggapi, dan menanggapi dengan serius, kepada dunia yang aru dimana kita menemukan diri kita sendiri.”. Dibawah arahan Schaefer, Caterpillar menciptakan dan menjalankan seri dari strategi yang mengenai setiap fungsi penting dari perusahaan, termasuk pembelian, menufaktur, pemasaran, personal, dan hubungan buruh.

Mencari Sumber Global

Secara tradisional, Caterpillar berfungsi sebagai sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertical yang sangat mengandalkan pada produksi dalam negri. Untuk meyakinkan kualitas produk juga pasokan dari part yang tidak terganggu, Cat memproduksi sendiri dua per tiga dari part dan komponen mereka, dan secara praktis merakit semua mesinnya yang jadi. Dibawah peraturan yang baru dari “Belanja keliling dunia”, Caterpillar berhasil untuk membeli part dan komponen dari pemasok berbiaya rendah yang menjaga standar kualitas tinggi. Bekerja secara dekat dengan pemasoknya, Caterpillar bergerak maju menuju tujuan mencari sumber 80 persen dari part dan komponennya.

Tambahan tujuan dari peraturan adalah branding, yaitu, pembelian dari produk jadi untuk dijual kembali. Melalui program branding-nya juga, Caterpillar menjual mesin pencariannya dibawah nama mereka sendiri, mengambil keuntungan dari organisasi pemasarannya yang superior, dan mempertahankan biaya produksi rendah. Memulai di pertengahan 1980-an, Cat mengontrak untuk membeli truk pengangkat dari sebuah perusahaan Norwegia, penjelajah hidrolik dari sebuah produktor Jerman Barat, mesin pengaspal dari P.T. Oklahoma, truk off-highway dari sebuah firma Inggris, dan peralatan perkayuan dari sebuah perusahaan Kanada, menjual mereka kembali dengan pelat nama Cat. Biasanya, Caterpillar mencari sumber produk manufaktur tapi tidak produk desai. Dengan tetap mengontrol desain dari banyak dari pencarian produknya, Caterpillar berhasil untuk bertahan pada kapabilitas desain dalam negri, dan menetapkan control kualitas.

Garis Batas Produk

Untuk hampir 1 dekade, bulldozer DC10 tealh melayani sebagai barang penanda Caterpillar. DC10 beridir setinggi 15 kaki, mempunyai berat 73 ton, dan terjual lebih dari $500.000(1988). Ia tidak mempunyai pesaing. Tapi saat permintaan untuk konstruksi jalan laying menyusut, Caterpillar butuh untuk mengevaluasi ulang pencampuran produknya karena peralatan berat tidak lagi terjual dengan baik. Penjualan untuk perlatan konstruksi ringan, di lain pihak, dengan cepat bertambah. Antara 1984 dan 1987, seusai, Caterpillar menggandakan garis produksinya dari 150 ke 300 model peralatan, memperkenalkan banyak mesin kecil berkisar antara traktor sawah sampai backhoe loaders (bulldozer kecil multi fungsi), dan melebarkan baris pelanggannya. Daripada memfokuskan hanya pada klien besar, i.e. multinasoinal engineering dan firma konstruksi seperti the Becthel corporation – pengguna tipikal dari bulldozer berat – Cat mulai memasarkan mesin ringannya pada pelanggan kategori baru : pemilik skala kecil dan gabungan kontraktor. Tetapi, sift dalam pencampuran produk Cat mempunyai benturan nyata pada garis bawah perusahaan. Tidak seprti pasar peralatan berat dimana euntungan sangat besar, intensitas persaingan dipasar produk ringan membuat keuntungan langsing dan mengadu Caterpillar dengan John Deere dan the Case corporation, pemimpin pasar peralatan ringan.

Hubungan Buruh

Untuk melengkapi kesuksesan, Caterpillar juga butuh untuk memperbaiki hubungannya dengan kesatuan. Pada 1979, mengikuti habisnya waktu perjanjian penawaran kolektifnya, caterpillar mengalami 80 hari untuk rasa, dan tiga tahun kemudian, pada 1982, Kontrak negosiasinya meletus dalam 205 hari unjuk rasa, pengentian kerja perusahaan paling lama dalam sejarah UAW. CEO bernama 1985, George Schaefer merujuk kepada dua ronde selanjutnya dari kontrak negosiasi.

Gaya kepemimpinan Schaefer adalah konsensual. Kontras dengan gaya autocratic dari pendahulunya, Schaefer mencetuskan alur ide bebas antara pejabat, manajer, dan pekerja produksi, dan mempromosikan komunikasi terbuka di semua level perushaan. CEO yang rendah hati yang sering mengangkat telponnya sendiri, Schaefer mempunyai keahlian personal yang lain dari pada yang lain. Ditanya untuk mengevaluasi performa Schaefer, John Starke, editor dari Off Highway Ledger, jurnal perdagangan, berkata : “Schaefer mungkin adalah manajer terbaik industry mesin konstruksi yang pernah ada.”

Kemampuan social Schaefer merujuk kepada peningkatan signifikan dalam hubungan Cat dengan UAW. Tidak satupun unjuk rasa pecah saat kontrak negosiasi dalam masa jabatan Schaefer; sebaliknya, setiap siklus tawar menawar diselesaikan secara damai. Dibawah arahan Schaefer, lebih lanjut lagi, persatuan setuju untuk mengurangi angka dari tingkatan buruh dan pembagian kelas kerja, dan merampingkan tunjangan senioritas, sebuah gerakan yang meningkatkan fleksibilitas menejemen dalam penempatan kerja, dan memfasilitasi perpindahan tempat kerja, lebih penting lagi, peningkatan hubungan buruh berkontribusi untuk kesuksesan 2 program yang memainkan peran penting dalam strategi pembalikan Caterpillar, dinamai, rencana pelibatan karyawan berdasarkan kerja tim, dan usaha mengatur kemali modernisasi dan otomatisasi pabrik.

Keterlibatan Karyawan

Sebuah kesatuan industry besar terkenal untuk usaha manajemen buruh yang cooperative di Saturn corporation the NUMMI (sebuah kerjasama GM-Toyota di Fremont, california), dan di tempat lain, UAW memberikan dukungan kepada program keterlibatan karyawan caterpillar. Dinamai Employee Satisfaction Process (ESP), dan diluncurkan oleh Schaefer pada 1986, program itu diadakan secara sukarela. Anggota ESP diorganisasikan dalam kerja tim, bertemu mingguan dengan manajeman, dan memberikan usul yang bersangkutan untuk banyak aspek kritikal dari proses manufaktur, termasuk manajeme produksi, tampilan tempat kerja, dan peningkatan kualitas.

Diterapkan pada berkembangnya angka pabrik US, program tersebut memberikan hasil (1990) dalam penerimaan produktivitas, peningkatan kualitas, dan peningkatan kepuasan karyawan. Di pabrik Cat di Aurora Illinois, sebagai contoh, penanggungjawab ESP local mengingat : program ESP “merubah segalanya : pekerja punya sesuatu yang bisa dikatakan tentang pekerjaannya … [dan] manajemen top sangat terbuka. Kami mendasarkan pada kualitas, segalanya untuk membuat pelanggan senang.”. Manajemen mengkreditkan tim ESP di Aurora dengan langkah jatuh dalam nilai dari absenteisme, penurunan tajam dalam jangka dari lading complain persatuan, dan penghematan biaya bertotal $10 juta. Di pabrik ESP lain, sebuah garis perakitan pekerja Cat memberitahu seorang reporter Fortune 1988 : “Lima tahun lalu mandor tidak akan mau mendengarkanmu, tidak perduli kepala mandor atau supervisor pabrik … Sekarang semua orang akan mendengarkan.”. Caterpillar mengaplikasikan program ESP ke supplier luar juga. Biasanya, tim-tim ESP yang terdiri dari mekanik-mekanik Caterpillar mengunjungi pabrik supplier untuk mencek dan mengkonfirmasi kualitas peralatan. Vendor yang diakui menerima perlakuan special, kebanyak dalam bentuk form untuk mengurangi inspeksi, perhitungan, dan control lainnya. Hanya 0,6 persen dari part-part yang dikirimkan oleh supplier yang diakui ditolak oleh Caterpillar dibandingkan dari nilai penolakan sebesar 2,8 persen dari supplier yang tidak diakui.

Plant with a Future

Rencana keterlibatan karyawan Caterpillar berjalan bersamaan dengan program $1,8 miliyar pemodernisasian pabrik yang diluncurkan oleh Schaefer pada 1986. Bernama “Plant with a Future”(PWAF), program pemodernisasian berkombinasi dengan persedian tepat waktu, skema otomatisasi pabrik, jaringan dari peralatan mesin yang terkomputerisasi, dan system manufaktur yang fleksibel. Beberapa dari inovasi tersebut dirintis oleh Komatsu dahulu pada 1970-an. Pemimpin teknologi industry, Komatsu telah menjadi pemanufaktur peralatan konstruksi pertama yang mengenalkan system penyimpanan tepat waktu dan teknik “quick changeover tooling”, metode peralatan yang dirancang untuk memproduksi varietas yang besar dari model peralatan pada sebuah pabrik.

Untuk menentang Komatsu, eksekutif top di Caterpillar tidak hanya mencari untuk meniru Jepang. Itu tidaklah cukup. Mereka mempelajari, daripada, usaha pemodernisasian dari beberapa perusahaan manufaktur, dan tiba pada dua konklusi penting: sangatlah penting 1) untuk merubah tampilan dari seluruh pabrik , tidak hanya memilih departemen di dalam pabrik; dan 2) untuk menerapkan program perusahaan luas, yaitu, pada baris global sama-sama pada dlam negri dan luar negri. Menerapkan program yang menyeluruh lebih lama dari yang diharapkan, walaupun begitu, selama tujuh tahun : empat dibawah arahan Schaefer, dan tiga lagi dibawah arahan dari penerusnya, Donald Fites.

Proses manufaktur tradisional pada Caterpillar, yang dikenal dengan produksi “batch”, umum dikalangan pabrik perakitan US pada angka industry. Dibawah produksi batch, garis produk komponen sub-perakitan (radiator, tangki hidrolik, dll) dalam jumlah kecil. Garis perakitan akhir memasang bersama model jadi, dan seluruh system produksi meminta penympanan besar dari part dan komponen meminta level tinggi dari “pekerjaan dalam proses” (model dibuat di waktu kapan saja). Di bawah prpduksi batch, lebih lanjut lagi, tugas perakitan sangat dispesialisasikan tinggi, pekerjaan sangat monoton dan tumpul, dan pekerja menjadi malas dan membuat kesalahan. Memperbaiki kesalahan perakitan, seharusnya di tuliskan, membutuhkan waktu lebih lama dari proses perakitan itu sendiri karena pekerja butuh untuk membongkar komponen untuk mengakses area masalah. Pengriman part juga bermasalah. Biasanya, penundaan dalam pengirriman part ke area perakitan memaksa pekerja untuk meninggalkan garis untuk mencari part yang hilang. Biasanya, terlalu cepat tiba dari part sebelum mereka dibutuhkan membuat tidak efisien.

Untuk menyelesaikan masalah ini, Caterpillar mengatur ulang tampilan pabrik manufaktur menjadi “cells” kerja fleksibel. Berkelompok dalam cells, pekerja menggunakan alat mesin terkomputerisasi untuk menampilkan beberapa langkah manufaktur dalam pola, pemrosesan komponen dari awal hingga selesai dan mengirim mereka “just-in-time” ke area perakitan, seperti contoh yang disarankan tersebut. Untuk membuat pola traktor baja dibawah tampilan produksi batch, pekerja Cat diharuskan untuk memotong, mengebor, dan sinar heat-treat baja pada tiga garis perakitan yang berurutan. Dibawah perakitan cellular, dengan kontras, seluruh ketiga operasi dilakukan secara otomatis dalam sebuah pola traktor cell yang dihubungkan bersama oleh computer.

Caterpillar, menambahkan, pengurangan penanyaan materi dengan maksud dari sebuah otomatisasi elektrik monorail yang mengirimkan part dari gudang dan area perakitan, melalui lintasan alumunium panjang hingga pabrik yang termodernisasi. Saat part tiba di titik pengiriman, sebuah lampu kilat memberi tanda pekerja garis perakitan, gerbang semi otomatis (dioperasiakan oleh remot control infra merah) terbuka, dan lift menurunkan komponen langsung pada perakitan. Don Western, seorang manajer manufaktur Cat di pabrik Aurora, memaparkan: “Material sekarang [1990] tiba di titik perakitan hanya bila diminta – dan dibutuhkan. Biasanya, kami memegang sekitar 4 jam persediaan dari part besar dan komponen di garis”.

Caterptllar, akhirnya, meningkatkan kualitas produk. Awalnya, komponen bergerak turun garis pereakitan secara berkelanjutan, tidak dari waktu ke waktu, dan disana juga pekerja tidak bisa merespon cepat pada masalah kualitas. Manager sendiri mengontrol kecepatan dari garis. Dibawah pabrik perakitan baru, apa sisi lainnya, komponen dipindahkan secara otomatis antara area kerja dan tetap diam saat operasi perakitan actual. Lebih penting lagi, dibawah rencana PWAF, manajer memberi kuasa para pekerja produksi untuk merubah kecepatan dari garis produksi sesukanya, memberikan mereka fleksibilitas yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah kualitas dan keamanan.

Program PWAF memberikan hasil dalam peningkatan produktivitas dan kualitas melewati batas dalam banyak dari pabrik Caterpillar. Di pabrik Aurora di Illinois, untuk sekejap, pekerja pabrik berhasil mengurangi waktu proses pearakitan empat kali lipat, membangun dan menyimpan pesanan pelanggan dalam empat dari pada 16 hari, dan memotong kecacatan produk sebesar satu setengah dalam 4 tahun (1986-1990). Pada pabrik Cat di Grenoble, Prancis, dengan menyebut kasus lain, pekerja memotong waktu untuk perakitan part mesin dari 20 menjadi 8 hari dalam 3 tahun (1986-1989). Perusahaan berubah luas sangat menakjubkan : keseluruhannya, 30 pabrik mancanegara Caterpillar memotong level persediaan hingga 50 persen dan ruang manufaktur hingga 21 persen dalam 3 tahun.

Melihat kembali pada 5 tahun panjang kedudukan Schaefer, Caterpillar telah menyatu kembali sebagai perusahaan berkompetensi secara global, menanjak, fleksibel, dan maju dalam teknologi. Pasar saham dunia Caterpillar memantul dari 43 persen menjadi 66 persen (1985-1989), dan membuat pemotonggan. Pada 1989, penjualan Caterpillar bertotal lebih dari $11 miliyar atau hampir 2 kali lipat penjualan yang dilaporkan Komatsu, angka keuntungan Caterpillar melebihi Komatsu, dan jarak antara kedua perusahaan – dalam hal pasar saham dan pemasukan dari penjualan – membesar (Exhibit 2).

Transformasi Berlanjut : Caterpillarnya Donald Fites, 1990-1999

Walaupn dengan yang berhasil diraih Schaefer, transformasi dari Caterpillar masih jauh dari berakhir. Untuk satu hal, persediaan perusahaan terlambat jauh dibelakang pendapatannya; saham Cat dibawah performa the S&P 500 index hingga lebih 50 persen untuk 5 tahun (1987-1992). Untuk hal lain, Caterpillar sedang menghadapi kelesuan industry luas baik di pasar domestic dan internasional. Sebagian adalah hasil dari perputaran alam dari industry peralatan kontruksi, dan juga hasil dari kenaikan dari nilai dolar (dolar lemah pada awal 1980-an membantu penjualan Caterpillar), pendapatn dan keuntungan Caterpillar jatuh. Pada saat 2 tahun menjelang pensiunnya Schaefer, perusahaan sebenarnya merugi (Exhibit 5).

Mengganti Schaefer pada musim salju 1990, Donald Fites melihat masalah financial Caterpillar sebagai kesempatan untuk memeperkenalkan perubahan: “Saya sebenarnya tidak menghitung … [sebuah] resesi … tapi [resesi itu] membuat lebih mudah untuk menerima fakta bahwa kita butuh perubahan”. “Sangat sulit untuk merubah sebuah organisasi saat kamu membuat catatan keuntungan”.

Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan Fites sangat kontras kepada gaya Schaefer. “George Schaefer adalah … pembangun konsensus” sementara “[Don] berharap orang untuk menantang dia secara keras”, salah satu eksekutif Cat mengatakan, dan yang lain (CEO Cat pendahulu Lee Morgan) menjelaskan Fites sebagai “salah satu orang yang paling meyakinkan yang pernah saya temui”. Fites adalah eksekutif yang keras, ditakuti oleh bawahannya, dihormati oleh lawannya, dan didukung oleh Wall Street. Pria yang mempunyai pose tinggi 6 kaki 5 inchi, Fites memipin dengan perintah baku dari pada persuasi, mempertahankan “right to manage” perusahaan didepan persatuan oposisi yang meningkat, dan tidak menunda untuk memotong ratusan pekerjaan dari manajemen dan produksi secara lagsung.

Anak dari keluarga petani jagung, Fites telah bergabung dengan Caterpillar pada 1956, meningkat melalui pangkat, dan menghabiskan 16 tahun di seberang lautan. Seorang pemasar, dia bekerja untuk Cat di Afrika Selatan, Jerman, Switzerland, Brazil, Jepang, dan negara-negara lain. Pada 1971, Fites memperoleh gelar MBA dari MIT, menulis thesis berjudul “Japan Inc. : Bisakah industry US berkompetisi?” dan segera setelah itu,ia memperoleh tuhas di Jepang, melayani hampir 5 tahun sebagai direktur pemasaran Caterpillar-Mitsusbishi jpoint venture. Pengalaman Jepang Fites beresonansi sepanjang sisa dari karirnya. Dia terkesan, pertama-tama, dengan bagaimana cara orang Jepang melatih manajaer mereka, memutar eksekutif dalam departemen-departemen fungsional untuk menididik mereka dalam semua aspek bisnis. Kembai dari Jepang ke Peoria pada pertengahan 1970-an, Fites merubah proses pengembangan produk Cat, menetapkan sebuah pendekatan integrasi berdasarkan pada gaya tim fungsional Jepang. Dia juga mengagumi hubungan buruh Jepang. Secara sejarah, persekutuan buruh Amerika telah diorganisir pada basis industry luas dank arena itu hubungan buruh di US biasanya adversarial. Bertukar persatuan buruh di Jepang, dengan kontras, adalah perusahaan berbasis organisasi, loyal, bekerjasama, dan dalam kata-kata Fites, “sangat berdedikasi untuk kesuksesan dari [perusahaan]”. Memimpin Caterpilar pada 1990-an, Fites ingin membawa hubungan buruh Caterpillar mendekati model orang Jepang.

Organisasi Ulang

Seorang manajer marketing, Fites diyakinkan bahwa Caterpillar tidak mmberikan perhatian yang cukup kepada kebutuhan pelanggan karena pemilihan harga global dibuat di pusat perusahaan di Peoria dengan sedikit pengetahuan dari kondisi pasar lokal di seluruh dunia. Pada 1985, saat dia bertanggung jawab untuk organisasi pemasaran dunia Cat, Fites mendelegasikan distrik kantor otoritas untuk menentukan harga, begitu pula mendorong tanggung jawab kebawah dari rantai perintah sampai ke level terbawah yang mungkin dicapai. Dipromosikan menjadi Presiden pada 1989, Fites menerepkan prinsip yang sama ke seluruh struktur Caterpillar, mengembangkan rencana organisasi ulang perusahaan luas dibawah arahan Schaefer.

Struktur organisasi lama Caterpillar sudah kuno. Itu adalah struktur fungsional yang cocok untuk perusahaan kecil yang mengoperasikan hanya bberapa pabrik, semua berlokasi didalam US. Sebuah sentralisasi tubuh hanya dengan 4 fungsi utama – engineering, manufaktur, pemasaran, dan keuangan – struktur lama melayani Caterpillar dengan baik sampai Perang Dunia II, tapi setelah perusahaan berkembang secara global dalam beberpa decade, keterbatasan dari sruktur semacam tersebut menjadi jelas. Pertama, keputusan dibuat diatas dari setiap unit fungsional, dan eksekutif tidak mengharapkan untuk mendelegasikan otoritas ke manajer level tengah atau bawah. Kedua, setiap unit fungsional memperhatikan hanya pada focus pada tujuan sendiri daripada objektivitas perusahaan (pemasaran telah diduduki oleh pasar saham, engineering dengan keamanan produk, menufaktur dengan masalah perakitan, dll), membuat sulit bagi top manajer untuk mengkoordianasi tujuan fungsional. Dibawah struktur lama, Fites mengingatkan, arus informasi naik “sangat tersaring dengan berbagai prasangka – tepatnya prasangka fungsional – hingga tidak tahu apakah sedang benar-benar melihat fakta atau melihat opini seseorang”.

Untuk melengkapi Caterpillar dengan fleksibilitas, kecepatan, dan kelincahan yang dibutuhkan untuk beroperasi dalam ekonomi global, Fites memecah perusahaan menjadi 17 divisi semi-autonomous atau “profit centers”, 13 bertanggung jawab untuk produk (traktor, mesin, dll), dan 4 untuk servis. Ia lalu meminta detiap divisi untuk mem-post sebuah 15 persen nilai kembali dari asset, dan mankuti untuk menghukum setiap divisi yang jatuh tertinggal. Ia berdiri diatas kata-katanya. Saat divisi fork-lift Caterpillar gagal meningkatkan nilai kembali dari asset pada 1992, Fites mentrasfernya menjadi 80-20 persen join venture yang dikontrol oleh Mitsubishi.

Strukutr divisional Caterpillar yang baru memfasilitasi downsizing. Dibawah struktur baru, Caterpillar memotong 10.000 pekerjaan dalam 3 tahun, 1990-1993 (Exhibit 3). Dengan 7.500 pekerja yang kehilangan pekerjaannya antara Januari 1990 dan Agustus 1992, 2000 adalah manajer penjualan dan 5.500 pekerja jam-an. Saat penjualan Caterpillar meningkat dari $10 miliyar menjadi $15 miliyar pada pertengahan awal 1990-an, jumlah manajer yang dipekerjakan perusahaan turun 20 persen. Dengan tambahan, pergerakan dari struktur fungsional menjadi divisional, digandakan dengan peningkatan dari pembuatan keuntungan, membawa sebuah perubahan pada metode kompensasi manajerial. Secara tradisional, manajer Cat digaji sesuai proporsi dari besarnya bget yang mereka control atau agka dari pekerja yang mereka supervise. Dibawah rencana baru, Caterpillar mendasari semua skema kompensasi insentif dari kembali dari asset. Terakhir, Caterpillar mendesentralisasikan aktifitas peneitian dan pengembangannya. Dengan setiap divisi mengontrol program pengembangan produk dan pendanaan mereka sendiri, aktifitas R&D dibawah rencana baru lebih ke peningkatan pelanggan daripada periode lain di masa lalu.

Pemasaran dan Dealership

Organisasi ulang Caterpillar mempengaruhi jaringan distribusi perusahan juga. Dibawah struktur baru, dealer yang mecari bantuan bisa menghubungi setiap dari 17 pusat pruduk dan servis profit secara langsung, menghemat waktu dan biaya; mereka tidak perlu untuk menghubungi kantor pusat untuk mencari bantuan didalam perusahaan. Struktur baru juga memfasilitasi interaksi yang lebih sering anatara manajer Caterpillar dan dealer, sebuah pengembangan yang menghasilkan dalam “memvirtualisasi semua orang dari teknisi desain termuda sampai CEO” mempunyai “hubungan dengan seseorang dalam organisasi dealer [tulis Fites]”. Biasanya, manajer level rendah di Caterpillar berkomunikasi sehari-hari dengan counterparts mereka di dealership Cat; eksekutif corporate senior, beberapa kali seminggu.

Jaringan dealership Caterpillar adalah ekstensif. Pada 1997, 207 dealer mandiri melayani Caterpillar, 63 daei mereka bertempat di US dan 144 diluar. Angka pekrja yang bekerja untuk delaer Cat melampaui tenaga kerja (67.000) perusahaannya sendiri hingga hampir 1/3; kombinasi angka dari dealer Cat melampaui ekuitas dari stockholder Caterpillar ($5,5 miliyar) hingga hampir ¼ (Exhibit 4). Banyak dari dealership Caterpillar dimiliki secara privat, beberapa adalah perusahaan terbuka. Rata-ratanya, total penjualan dari dealership Caterpillar berjumlah hingga $150 juta (1996); beberapa dari dealership besar, bisa dibilang, membuat total keuntungan hingga $1 miliyar.

Kepada Caterpillar, hubungan yang tidak formal antara perusahaan dan dealernya jauh lebih penting dari hubungan kontrak formal. Persetujuan dealership hanya beberpa halaman, tidak ada waktu jatuh tempo, dan membebaskan setiap pihak untuk menghentikan kontrak sesukanya, mengikuti petunjuk 90 hari. Tidak menahan dari buka tutupnya sifat dari kontrak, kebalikan diantara dealership Cat sangat-sangat rendah sekali. Caterpillar secara aktif memberi semangat dealernya untuk tetap berbisnis dalam keluarga mereka, menjalankan seminar pada isu pajak dan rencana keberhasilan untuk dealer, menyelenggarakan konfrensi regular di Peoria untuk ‘sons and daughters of “dealer Principals”’ (pemilik delaership), dan mengambil langkah konkrit untuk memberikan semangat pada bentuk kesuksesan sesuai dari satu generasi ke yang lain.

Sementara Catrpillar telah selalu melindungi dealernya dari kegagalan, dibawah arahan Fites, Caterpillar melakukannya lebih lebih agresif lagi dari sebelumnya, mebantu dealer individu yang menjadi subjek untuk meningkatkan harga kompetisi dari manufacturer saingan. Untuk membantu dealer, Caterpillar kadang-kadang memberikan harga diskon, kadang membantu mengurangi biaya dealer, dan biasnya meluncurkan kegiatan promosi didalam wilayah servis dealer, membentuk biaya lifetime bawah dari hubungan mesin Cat dari kompetitornya. Caterpillar juga melindungi dealer saat resesi. Daripada kerugian perusahaan saat the industry slump of 1991-92, Caterpillarny Fites membantu mempertahankan dealer yang bertahan dari downturn, tetap didalam bisnis, dan memesan perlengkapan dikedepannya pada 1993 upturn. Pesaing Caterpillar, sebaliknya, melihat beberapa dari dealer mereka pergi dari bisnis saat masa resesi.

Caterpillarnya Fites bekerjasama dengan dealer dalam cara lain. Saat 1990-an, Caterpillar bekerja bersama dealernya untuk menjalankan survey diantara pelanggan untk meningkatkan servis pelanggan dan pengiriman part. Mengirimkan 90.000 form survey, Cat memperoleh nilai respon hampir 40 persen. Biarpun ini program “Partners in Quality” , Caterpillar megikutsertakan dealer dalam diskusi control kualitas, menghubungkn personel di pabrik Cat dan dealership, dan mensponsori pertemuan kuatial. Secara periodic, mengundang seluruh dealer mandirinya pada konferensi satu minggu panjang di Peoria untuk me-review strategi perusahaan, pabrik manufaktur, dan kebijakan pemasaran. Sebuah pemercaya firma dalam hubungan bisnis personal yang kuat, Fites menjelsakan :

Dealer bisa menghubungi saya atau setiap petugas perusahaan senior setiap saat, dn mereka bisa. Jelasnya setiap dealer didunia bebas masuk ke pintu saya. Saya akan tahu berapa banyak uang yang ia dapat tahun lalu dan posisi pasarnya. Dan saya akan tahu apa yang terjadi didalam keluarganya. Saya mempertimbangkan mayoritas dari teman dealer personal. Tentu saja, satu alasn saya tahu dealer itu sangat baik adalah karena saya berdiri di organisasi distribusi kami.

Sistem distribusi dunia Caterpillar, menurut Fites, adalah keunggulan terbesar satu-satunya perusahaan dari pesaingnya. Itu adalah asset strategic yang pentingnya telah diharapkan untuk berkembang di masa depan: “hingga sekitar 2010”, Fites memprediksi, “distribusi” – yaitu, dukungan setelah penjualan, aplikasi produk, dan layanan informasi – “ yang akan memisahkan yang menang dan yang kalah pada ekonomi global”. Mengkontraskan perusahaan manufaktur orang Amerika dan Jepang, Fites memaparkan :

Walaupun banyak perusahaan orang Jepang mempunyai keunggulan awal dalam manufacturing excellence, perusahaan US bisa memegang ujungnya kali ini… Mereka tau lebih tentang distribusi dibanding orang lain… Lebih jelasnya, distribusi secara trsdisional belum menjadi kekuatan dari perusahaan orang Jepang. Orang pemasaran dan sales secara sejarah telah diremehkan dalam lingkunga hidup orang Jepang.

Teknologi Informasi

Caterpillarnya Fites secara loyal berinvestasi dalam peluasan dan peningkatan jaringan computer dunia Caterpillar – sebuah system menghubungkan bersama pabrik-pabrik, pusat distribusi, dealer, dan pelangga besar. Pada 1996, jaringan tersebeut menghubungkan 1000 lokasi pada 160 negaramelewati 23 zona waktu, memberikan Caterpillar dengan system pengiriman part yang sangat komprehensif dan cepat dalam industry. Walaupun Caterpillar memiliki garansi panjang sebuah 48 jam pengiriman part dimanapun didunia, pada 1996, dealer Cat menjual 80 persen dari part yang dibutuhkan pelanggan saat itu – disimpan oleh perusahaan pada hari yang sama part tersebut dipesan. Dengan 22 pusat distribusi tersebar diseluruh dunia, Caterpillar menjual dengan total dari 500.000 part berbeda, menyimpanlebih 300.000 dalam stok, dan membuat pengingat pada permintaan.

Elemen kritikal dalam drive for technology leadership Caterpillar adalah sebuah system informasi peringatan elektronik yang dikembangkan perusahaan dibawah Fites. Sistem baru untuk memantau mesin jarak jauh, mengidentifikasi part mana yang buth utnuk diganti, dan mengganti mereka sebelum mereka gagal. Saat beroperasi penuh pada awal 2000-an, system TI baru telah diharapkan pertama, begitu juga mengurangi downtime mesin, ditangan lain, dan menghemat biaya reparasi, ditangan lainnya; dan kedua, memberikan Caterpillar dan dealernya kesempatan untuk memangkas biaya penyimpanan mereka. Pada 1995, nilai penyimpanan kombinasi yang dipegang Caterpillar dan dealernya berjumlah hingga $2 miliyar harga dari part.

Diversifikasi

Caterpillar Fites memperluas penjualannya hingga peralatan pertanian, produk hutan, dan mesin konstruksi compact, memperkenalkan garis produksi baru, satu pada satu masa. Antara 1991 dan 1993, Caterpillar memasuki dengan total 38 perjanjian merger dan joint venture, banyak dari itu berkontribusi pada usaha perusahaan untuk percabangan.

Pertumbuhan dalam penjualan mesin Caterpillar adalah yang terbesar perusahaan. Caterpillar telah secara tradisional memproduksi mesin hanya untuk penggunaan internal, menginstal merka pada mesin Cat, tapi memulai pada pertengahan 1980-an, saat perusahaan bangkit dari krisisnya yang paling parah, Cat mulai masuk pada strategi untuk memproduksi mesin untuk dijual kepada perusahaan lain. Pada 1999, penjualan mesin tercatat untuk 35 persen dari pemasukan Cat, hingga dari 21 persen di 1990, dan mesin Cat mentenagai kira-kira 1/3 dari truk besar di US. Terpisah dari perusahaan truk, Caterpillar memproduksi masin untuk varietas dari pelanggan lain termasuk firma petroleum, perusahaan alat listrik, dan shipbuilding concern (Exhibit 6). Hanya 10 persen dari mesin diesel diproduksi oleh Caterpillar pada 1999 yang diinstal pada generator perusahaanya sendiri.

Dua akusisi penting oleh Caterpillar membantu bersaing dalam pasar mesin. Pada 1996, Donald Fites membeli MaK Company – sebuah pembuat mesin Jerman untuk generator listrik. Sebagian karena pemerintah utnuk pengembagan negara menolak untuk membuat sumber listrik besar, dan sebagian karena industry utilitas di US tidak stabil dan supplier listrik baru memasuki pasar, permintaan dunia untuk generator meningkat cepat. Peningkatan pada permintaan membantu Caterpillar meningkatkan penjualannya dari generator listrik dengan 20 persen antara 1995 dan 1999.

Dengan mirip, pada 1998, Fites membeli Perkins Engines dari Inggris, sebuah produktor mesin untuk mesin konstruksi ringan, untuk $1,3 miliyar. Akusisi baru berkontribusi pada usaha Caterpillar untuk meningkatkan sahamnya dalam pasar peralatan kecil yang meningkat dengan nilai 10 persen per tahun. Penjualan mesin terbaik Perkin mentenagai the Skid Steer Loader. Sebuah traktor beroda kecil yang dioperasaikan satu orang dan mampu untuk bermanuver ditempat sempit, the skid menggali tanh, mengangkut pasir, menghancurkan aspal, dan ber-performa pada varietas luas dalam tugas lainnya.

Hubungan Buruh

Mungkin tidak ada area dari manajemen lain yang menerima perhatian lenih daripada hubungan buruh Caterpillar dibawah Fites. Untuk hampir 7 tahun, 1991-1998, Fites melawan UAW hingga menjadi tatntangn terbesar buruh US terlama pada 1990-an. Disisi lain, persatuan resmi menggambarkan hubungan UAW dengan Fites sebagai “sesuatu yang sangat kontroversi… dalam sejarah persatuan”; di lainnya, seorang analis Wall Street memanggil Fites “orang yang mematahkan persatuan, murni dan simple”.

Dalam sebagian, oposisi Fites pada UAW adalah ideology : “bukanlah banyaknya pertarungan tentang ekonomi seperti pertarungan tentang siapa yng akan menjalankan perusahaan”. Tetapi ekonomi tetap berpengaruh, an Fites telah ditetapkan untuk memastikan kekompetitivan global Caterpillar dengan memotong biaya buruh perusahaan. Target prinsip dia adalah “pola” perjanjian UAW, sebuah kontrak tawar menawar kolektif bermodal pada perjanjian yang ditandai oleh UAW dan kempetitor domestic Caterpillar, John Deere, the Case Corporation, dan lainnya (sebuah perjanjian mengikat kontrak buruh terpisah bersama sehingga satu perubahan merujuk pada perubahan yang sama dalam lainnya didalam industry yang sama). Fites menolak pola tawar menawar karena Caterpillar sangat bergantung pada ekspor dari produk manufaktur domestic, menjual lebih 50 persen ari perlatan buatan Amerikannya pada pasar luar, dan kemudian berkompetisi langsung dengan dasar luar, perusahaan global seperti Komatsu. Kompetitor dasar US cat, dengan kontrak, mengekspor proporsi yang jauh lebih kecil dari barang buatan domestic mereka. Karena competitor global Cat membayar gaji lebih murah disebarang lautan, daripada gaji yang dibayarkan oleh competitor dasar Amerika Cat di dalam negri, Fites beragumentasi, Caterpillar tidak mampu membayar pola gaji UAW.

Unjuk rasa pertama Caterpillar meletus pada 1991, disaat 17.000 pekerja berpersatuan bejerka di bawah kontrak Caterpillar. Kontraknya kadaluarsa pada 30 September, dan Fites telah besiap. Dia telah membuat persediaan yang cukup untuk menyalurkan pelanggan untuk 6 bulan, memberikan delaer Cat bonus special untuk membeli dan menstok part dan peralatan seandainya unjuk rasa menutup pabrik US perusahaan. Ontrak caterpillar menawarkan termasuk 3 permintaan principal: tidak ada pola pada gaji, waktu kerja yang fleksibel, dan sebuah two-tier system gaji. Persatuan menolak tawaran tersebut dan langsung membuat unjuk rasa. Sekitar 50 persen dari unjuk rasa adalah dalam 6 tahun pension, dan saat unjuk rasa diperpanjang, 30 persen dari unjuk rasa melewati garis piket. 5 bulan dalam unjuk rasa, Fites mengancam untuk mengganti pengunjuk rasa secara permanen jika mereka tidak kembali bekerja dalam seminggu. Sesaat setelah itu, persatuan membubarkan unjuk rasa, pengunjuk rasa kembali bekerja “tanpa syarat”, dan pekerja berpersatuan Cat melanjutkan bekerja tanpa kontrak dibawah kondisi dari tawaran yang ditolak.

Satu kerugian dari unjuk rasa 1992-1992 adalah proses kepuasan pekerja Caterpillar. Unjuk rasa secara efektif mengakhiri program ESP Cat yang telah dilincurkan George Schaefer pada 1986. Saat itu iklim dari hubungan buruh di Caterpillar memburuk, angka dari complain yang tak terselesaikan meningkat. Di pabrik Aurora di Illinois, angka dari complain di tahap akhir sebelum abritasi meningkat dari kurang dari 20 menjurus pada unjuk rasa hingga lebih 300 ditahun mengikuti dari akhir unjuk rasa. Saat pekerja Cat memuali memakai tombol ESP mereka sendiri untuk membaca “pekerja berhenti berpartisispasi”, Caterpilar menghilangkan program itu bersamaan.

Saat 1992-1994, pekerja berpersatuan Caterpillar melanjutkan untuk melawan garis keras Fites melawan UAW. Mereka mengorganisir gangguan shopfloor (“pem-piketan informasional”), pelambatan (“bekerja sesuai aturan”), wildcat berunjuk rasa dipabrik yang dipilih, dan garis piket di dealership Cat. Fites, disaat itu, melatih manajer dan para pekerja kantor untuk mengoperasikan mesin pabrik kerja. Sekali lagi, dia telah sangat bersiap untuk unjuk rasa yang panjang.

Unjuk rasa 1994-95 meletus pada Juni 1994, berlangsung 17 bulan, secara tawar dilawan oleh unjuk rasa orang persatuan, dan menjadi akhir yang tenang saat UAW memerintahkan anggotanya untk kembali bekerja “secepatnya dan tanpa kondisi” untuk menyelamatkan pekerjaan mereka. Saat unjuk rasa, caterpillar memberi suplemen tenaga kerjanya dengan 5000 penugasan kembali karyawan baju putih, dan pekerja berkemampuan dipinjam dari dealershipnya. Perusahaan, lebih lanjut lagi, mengganti pekerjaan ke pabrik non-persatuan di Selatan. Tambahnya, Caterpillar men-suplly pasar US dengan peralatan impor dari pabriknya di Eropa, jepang, dan Brasil.

Beroperasi secara efektif selama unjuk rasa, Caterpillar menghindari penolakan besar pelanggan, dan berhasil untuk tetap berproduksi, memperluas penjualan, meningkatkan keuntungan, dan meningkatkan harga persediaan perusahaan. Paa 1995, perusahaan memperoleh catatan keuntungan untuk tahun kedua secara berurutan (Exhibit 5). Saat 2 tahun mengikitu akhir dari unjuk rasa, sjopfool berjuang antara manajemen Cat dan persatuan berlanjut kembali. Caterpillar membuat peraturan ketat dari konduk tempat kerja, membatasi kelakuan pekerja juga seperti pidato. Aktivis persatuan, dalam respon, meluncurkan kehiatan work-to-rule di pabrik yang tidak berpersatuan Cat. UAW, dalam tambahan, mengisi beberapa tuntutan dengan National Labor Relations Board (NLRB), menuduh bahwa perusahaan melakukan praktek bruh yang tidak adil. Menerima banyak darituntutan tersebut, NLRB membuat complain formal. Sementara itu, pada 1997, Caterpilar membuat catatan keuntungan untuk tahun ke empat berurutan (Exhibit 5).

Pada Februari 1998, setelah sekian lama , Caterpillar dan persatuan mencapai kesepakatan. Kondisi dari perjanjian 1998 menjelaskan kesukaan Caterpillar. Pertama dan paling penting, kontrak tersebut mempersilahkan caterpillar untuk pecah dari praktek panjang pola tawar-menawar. Kedua, kontrak tersebut mempersilahkan Caterpillar untuk memperkenalkan system gaji two-tier dan membayar pekerja baru 70 persen dari skala permulaan persatuan. Isis ketiga dari kontrak memberikan jadwal yang lebih fleksibel, mempersilahkan manajemen untuk menahan pekerja pada pekerjaannya lebih lama dari 8 jam sehari dan saat akhir pekan (tanpa membayar biaya tambahn waktu). Kontrak tersebut juga mengabulkan manajemen hak untuk mempekrjakan sementara pekerja dipabrik tertentu tanpa persetujuan persatuan, dan mengurangi angka dari pekrejaan persatuan dibawah level tertentu. Berjalan untuk 6 tahun dari pada tipikal 3 tahun, kontrak tersebut diharapkan untuk mengamankan Caterpillar denga waktu panjang yang relatif dari langkah industry.

Beberapa provisi dari kontrak disukai oleh persatuan. Kunci provisi ekonomi kontrak termasuk peningkata gaji seceapatnya dari 2-4 persen dan peningkatan masa depan dari 3 persen pada 1999, 2001, dan 2003; biaya dari perijinan hidup; dan pendapatn substansial dari keuntungan pension (rata-rata penurunan dari pengunjuk rasa 1994-95 adalah 24 tahun). Profisi lain kesukaan untuk UAW adlah seuah moratorium pada banyak penutupan pabrik. Tapi mungkin pendapatan paling signifikan persatuan adalah hanya mencapai sebuah kontrak, AFL-CIO Seceretary Treasure Rich Trumka memaparkan: “pesan untuk perusahaan Amerika adalah ini: Inilah salah satu perusahaan terbesar, dan mereka tidak bisa keluar begitu saja dari persatuan”.

Kenapa, lalu, Fites berkeinginan untuk menandatangani kontrak? Kenapa sebuah perusahaan yang beroperasi menguntungkan tahun demi tahun tanpa kontrak, dan beroperasi secara efektif saat unjuk rasa, tiba-tiba mencari untuk mencapai perjanjian dengan UAW?

Keputusan Fites dipengaruhi oleh 2 pengembangan. Pertama, catatan pendapatan dan keuntungan Caterpillar selama 1993-97 berakhir pada 1998-99, saat industry tergelincir masuk resesi. Pendapatan dan keuntungan menurun sebagai hasil kuatnya dolar igabungkan denga permintaan yang lemah untuk produk cat. Caterpillar, maka dari itu membutuhkan perjanjian gaji yang fleksibel, hubungan pekerjaan yang stabil, dan tenaga kerja yang lebih cooperative untuk memperhalus tunggangannya saat downturn di masa depan. Alasan lain kenapa Fites mencari akomodasi engan persatuan adlah kebutuhan untuk menyelesaikan beberapa 400 tuduhan praktek kerja tidak adil yang diisi oleh NLRB melawan perusahaan selama perdebatan. Tuduhan ini tidak hanya berbiaya untuk adjudikasi tapi bisa saja mempunyai hasil dalam penalty besar yang perusahaan harus bayar dalam kasus dimana NLRB berkuasa atas kesuakaan dari UAW. Satu dari prinsip caterpillar meminta dalam penyelesaian 1998 – yang mana UAW setujui – adalah menjatuhkan tuduhan praktek kerja tidak adil.

Masa Depan: Caterpillarnya Glen Barton 1999-

Saat Fites pension pada Februari 1999, Glen Barton, 39 tahun veteran Cat, menjadi pemimpin perusahaan. Selama tahun pertama dikantornya, Barton kehilangan 2 rekan potensial dijajaran direksi Cat, Glen Schaefer dan Donald Fites. Pada Januari 2000, jajaran direksi Caterpillar merevisi petunjuk undang-undang perusahaan untuk melarang pekerja Cat yang pension dari kedudukan di jajaran. Gerakan ini dimaksudkan untuk menjaga kepentingan dari stockholder dan mencegah direksi dalam perusahaan dari melawan aksi swift yang diajukan oleh anggota diluar jajaran.

Barton menghadapai kesulitan lain. Pada 1999, keuangan Caterpillar jatuh 37 persen hingga $946 miliyar, hasil terburuk sejak 1993, dan pasar Amerika Utaranya, yang tercatat untuk setengah dari penjualan Cat dan hampir 2/3 dari profitnya, dengan pemerosotan.

Barton percaya bahwa downturn pada pasar konstruksi di US bisa diseimbangkan dengan upturn di pasar internasional. Dia berpikir bahwa Caterpillar bisa mengambil keuntungan dari posisi globalnya untuk menahan penurunan US dengan meningkatkan penjualan di Asia dan amerika Latin yang ekonominya sedang memantul. Tapi tetap berjaga, Barton juga menyadari bahwa dia butuh untuk menjamin masa depan Caterpillar jangkapanjang. Dia lalu berangkat pada 4 strategi pertumbuhan: perluasan ke pasar baru; diversifikasi; pengembangan dari canel distribusi yang baru; dan membangun kerjasama dengan competitor global.

Pasar Baru

Pada 1999, 80 persen dari populasi dunia tinggal di negar berkembang, dan penjualan Caterpillar berkembang tercatat hanya 23 persen dari total penjualan perusahaan. Negara berkembang mempunyai keterbatasan akses untuk air, listrik dan transportasi, dan saluran air. Dibawah kepemimpinan Barton, peningkatan penjualan dari peralatan Caterpillar ke negara berkembang di Asia, Amerika Latin, Eropa Timur, dan negara mandiri dari persemakmuran (pembentuk kesatuan Soviet) adalah strategi prioritas utama.

Diversifikasi

Seperti globalisasi melindungi Caterpillar dari pergerakan perputaran dari boom dan bust, begitu pula diversifikasi. Ekspansi cat ke bisnis mesin adalah sebuah poin kasus. Pada 1999, keseluruhan penjualan caterpillar jatuh 6 persen, tapi penjualan mesinnya meningkat 5 persen. Bisnis mesin Cat sendiri telah lebih lanjut di diversivikasi, dengan penjualan mesin truk menutupi hanya lebih 1/3 dari keseluruhan penjualan mesin Cat pada 1999 (Exhibit 6). Sebuah diversifikasi, menurut Barotn, memsatikan perusahaan bahwa penurunan di masa depan dalam penjualan mesin truk bisa diseimbangkan, pada beberapa bagian, dengan peningkatan pada penjualan mesin non-truk. Pada 2010, total penjualan mesin caterpillar diperkirakan mengganda hingga hampir $14 miliyar.

Semua penjualan mesin cat, pertumbuhan penjualan generator listrik diesel – 20 persen setahun semenjak 1996 – telah menjadi yang tercepat (Exhibit 7). Tenaga bisnis Caterpillar jelas menguntungkan dari krisis energy perushaan besar, fasilitas manufaktur, pusat layanan internet, dan perusahaan utilitas telah memsang generator diesel cadangan untuk berjaga-jaga atau darurat; dalam 9 bulan berkahir May 2001, Cat menjual modul listrik mobile (trailer yang dilengkapi dengan sebuah generator) 4 kali lipat.

Manufakturer generator diesel terbesar dunia, Caterpillar juga harus menghadapi tantangan serius dalam usahanya untk merubah dirinya menjadi perusahaan ET (Energy technology): generator diesel memproduksi lebih banyak polusi dari sumber listrik lainnya. Untuk menunjukan masalah ini, Caterpillarnya Barton meningkatkan siftnya melalui cleaner micro power. Pada 2010, hanya 10 persen dari generator Caterpillar yang ditenagai oleh gas alam; pada 2011, figure korespondensi telah diperkirakan untuk meningkat hingga 50 persen.

Untuk medifersifikasi perusahaan tetap dalam jalur lain, Barton berencana untuk menggandakan penjualan peralatan pertanian dalam 5 tahun (1999-2004). Dalam pasar peralatan agricultural, Caterpillar butuh untuk bersaing langsung dengan the John Deere Co. dan the CNH Corporation (dari Case Corp. dan New Holland), pamimpin manufakutrer US.

Canel Distribusi baru

Dibawah arahan Barton, Caterpillar mengekspansi bisnis rental peralatan, mencapai kategori baru bersamaan di dalam dan luar negri. Awalnya, Caterpillar menjual atau menyewakan peralatan ke pusat rental, dan pusat ini, menyewakan ulang peralatan ke pengguna akhir. Jarang Caterpillar menyewakan langsung ke pelanggan. Sekarang Barton membuat usaha yang agresif untuk membantu dealer Cat diversify masuk ke rental. Hampir setengah dari seluruh mesin Cat di Amerika Utara pada 2000 memasuki pasar melalui canel distribusi rental, dan pertumbuhan segmen tercepat dari bisnis adalah rental short-term. Diimplementasikan oleh Barton pada 1999-2000, program store rental Cat telah didesain untuk membantu dealer dalam mengoperasikan toko one-stop rental yang menawarkan garis yang lengkap dari peralatan rental dari bulldozer besar dan traktor, untuk membangun menara, platform kerja, dan peralatan hidrolik.

Joint Venture

Secara meningkat, Caterpillar telah menggunakan joint venture untuk memperluas masuk ke pasar baru dan pembagian ke produk baru. Pada November 2000, Caterpillarnya Barton mengumumkan sebuah rencana untuk membentuk 2 joint venture dengan DaimlerChrysler, pemimpin manufaktur kendaraan komersial dunia. Salah satunya untuk membangun mesin, yang lainnya untuk system manufaktur. Gabungan saham dari 2 perusahaan dalam pasar mesin medium-duty hanya 10 persen, tetapi pasar mesin medium-duty menghasilkan penjualan dunia $10 miliyar jumlahnya.

Penjualan dari system bensin bahkan lebih menjanjikan. Sistem bensin didesain untuk meningkatkan efisiensi dari mesin diesel dan juga mengurangi emisi diesel. Ikut serta dalam 2 joint venture adalah pabrik Cat dan DaimlerChrysler di 4 negara bagian US (Carolina Selatan, Georgia, Illinois, dan Michigan) dan setidaknya 5 negara lain.

Prospek Masa Depan

Tidak bisa bertahan dari prosek awal mereka, strategi insiatif Barton gagal untuk menunjukan secara pas 2 kekhawatiran utama yang bisa mempengaruhi masa depan perusahaan. Ada yang perlu dilakukan dengan keadaan hubungan buruh, biasanya program kepuasan pekerja Cat yang diperkenalkan Schaefer dan dimatikan Fites. Diimplementasikan secara efektif oleh Schaefer, program ESP, yang telah kita lihat, berkontribusi untuk peningkatan produktivitas buruh, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan kepuasan pekerja, dan mengurangi pembolosan pekerja. Haruskah Barton, kemudian, memperkenalkan kembali ESP Cat dan kemudian meningkatkan iklim dari hubungan buruh pada pabrik US perusahaan? Akankah Barton bisa bekerjasama secara dekat dengan pemimpin persatuan lokal untuk mengajak pekerja shopfool untuk bergabung ke program?

Tantangan lain yang dihadapi Barton berhubung ke dampak dari E-commerce. Bagaiman cara Caterpillar mengambil keuntungan dari kesempatan yang ditawarkan oleh E-commerce tanpa melemahkan system distribusinya? Bagaimana, dalam kata lain, cara Caterpillar untung dari pemasangan internet untuk pemasaran, distribusi, dan servis dari produknya tanpa melemahkan jaringan dealer kuatnya?

Barton berpikir, “Apa yang harus saya lakukan selanjutnya?”.

Week 3: Company Profile : Caterpillar

Profil Caterpillar
1890. Benjamin Holt dan Daniel Best melakukan eksperimen membuat berbagai bentuk traktor uap untuk digunakan di lahan pertanian. Mereka melakukannya secara terpisah, dengan perusahaan yang berbeda.

1904. Traktor tipe track jenis uap yang pertama buatan Holt.

1906. Traktor tipe track jenis gas yang pertama buatan Holt.

1915. Traktor tipe track “Caterpillar®” buatan Holt digunakan oleh negara sekutu dalam Perang Dunia I.

1925. Holt Manufacturing Company dan C. L. Best Tractor Co. melakukan merger membentuk Caterpillar Tractor Co.

1931. Diesel Sixty Tractor yang pertama diluncurkan dari pusat produksi di East Peoria, Illinois, dengan sumber penggerak baru yang lebih efisien untuk traktor tipe track.

1940. Jajaran produk Caterpillar sekarang terdiri atas motor grader, blade grader, elevating grader, terracer dan electrical generating set.

1942. Traktor tipe track Caterpillar, motor grader, generator set dan engine khusus untuk tank M4 digunakan oleh Amerika Serikat dalam perang.

1950. Caterpillar Tractor Co. Ltd. di Inggris didirikan, yang pertama dari berbagai pusat operasi luar negeri yang dibuat untuk membantu mengelola kekurangan penukaran mata uang asing, tarif, import dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan di seluruh dunia.

1953. Di tahun 1931, perusahaan membuat grup penjualan engine yang terpisah untuk memasarkan engine diesel ke pabrik pembuat peralatan lain. Grup ini diganti pada tahun 1953 dengan divisi penjualan dan pemasaran yang terpisah untuk memberikan pelayanan yang lebih baik guna memenuhi kebutuhan pelanggan engine yang lebih luas. Penjualan engine saat ini merupakan kurang-lebih sepertiga dari total penjualan dan pendapatan perusahaan.

1963. Caterpillar dan Mitsubishi Heavy Industries Ltd. membentuk salah satu usaha patungan bersama pertama di Jepang guna memasukkan kepemilikan parsial dari AS. Caterpillar Mitsubishi Ltd. mulai berproduksi pada tahun 1965, telah berganti nama menjadi Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd., dan sekarang menjadi pabrik pembuatan peralatan konstruksi dan pertambangan No. 2 di Jepang.

1981-83. Resesi dunia memberikan pengaruh pada Caterpillar, membebani perusahaan dengan biaya setara dengan $1 juta per hari dan memaksa perusahaan secara drastis mengurangi karyawannya.

1983. Caterpillar Leasing Company diperbesar untuk menawarkan opsi pembiayaan peralatan kepada pelanggan di seluruh dunia dan berganti nama menjadi Caterpillar Financial Services Corporation.

1985-sekarang. Jajaran produk terus bertambah untuk memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan. Lebih dari 300 produk yang sekarang ditawarkan, lebih dua kali lipat dari jumlah pada tahun 1981.

1986. Caterpillar Tractor Co. berganti nama menjadi Caterpillar Inc. – refleksi yang akurat atas keanekaragaman pertumbuhan perusahaan.

1987. Program modernisasi pabrik senilai $1.8 milyar diluncurkan untuk memperlancar proses manufaktur.

1990. Perusahaan melakukan desentralisasi struktural, dengan melakukan reorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang bertanggung-jawab atas tingkat pengembalian aset dan kepuasan pelanggan.

1997. Perusahaan terus berkembang, melakukan akuisisi terhadap Perkins Engine-yang berpusat di Inggris. Dengan penambahan MaK Motoren di Jerman pada tahun sebelumnya, Caterpillar berubah menjadi pabrik manufaktur engine diesel terbesar di dunia.

1998. Truk non jalan raya terbesar di dunia – 797 – memulai debutnya di Cat Proving Ground di Arizona.

1999. Caterpillar memperkenalkan jajaran baru peralatan konstruksi yang kompak pada CONEXPO, pameran konstruksi terbesar di dunia, sebagai jawaban atas perubahan kebutuhan pelanggan atas peralatan konstruksi yang lebih kecil dan lebih serbaguna.

2000. Caterpillar merayakan ulang tahun yang ke-75.

2001. Caterpillar merupakan perusahaan pertama yang meluncurkan 6 Sigma secara global dan menghasilkan manfaat tahun pertamanya sebagai keuntungan dari biaya implementasi.

2003. Caterpillar menjadi pabrik manufaktur engine yang pertama yang menawarkan jajaran lengkap engine diesel bersih tahun model 2004 yang memenuhi sepenuhnya dan telah mendapat sertifikasi dari U.S. Environmental Protection Agency (EPA). Terobosan teknologi pengendalian emisi Caterpillar, dikenal sebagai ACERT®, dirancang untuk memenuhi persyaratan standar EPA tanpa harus mengurangi performa, ketangguhan atau efisiensi bahan bakar.

Tinjauan Korporat
Pemain Strategis Global

Selama 80 tahun, Caterpillar Inc. telah membangun infrastruktur dunia dan, dengan berpartner bersama para dealer di seluruh dunia, mendorong suatu perubahan positif dan berkelanjutan di setiap benua. Dengan tingkat penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar, Caterpillar telah menjadi pemimpin teknologi serta perusahaan manufaktur terkemuka di dunia dalam bidang peralatan konstruksi dan pertambangan, engine-engine diesel dan gas serta turbin gas industri.

Penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar adalah lebih tinggi $6,03 milyar, atau 20 persen, dari tahun 2004. Kenaikan ini berasal dari volume penjualan yang lebih tinggi sebesar $3,72 milyar, peningkatan realisasi harga sebesar $1,827 milyar, dan peningkatan pendapatan Produk Finansial sebesar $363 juta. Kurang-lebih separuh dari seluruh penjualan dilakukan terhadap para pelanggan di luar Amerika Serikat, sehingga mempertahankan posisi Caterpillar sebagai pemasok global dan eksportir AS terkemuka.

6 Sigma
Hasil jangka panjang 6 Sigma akan segera terlihat saat kami mengembangkan para pemimpin masa depan yang dipersiapkan untuk menghadapi berbagai issue yang semakin meningkat dan kompleks yang kami hadapi sebagai pemimpin di bidang industri. Lebih dari 30.000 karyawan terlibat dalam 6 Sigma dan membantu membentuk Caterpillar di masa depan.

Jaringan Dealer Caterpillar
Jaringan dealer global Caterpillar merupakan kunci dalam persaingan – dimana pelanggan berhubungan dengan orang yang telah mereka kenal dan percayai. Hampir semua dealer bersifat independen dan dimiliki oleh orang lokal. Banyak diantaranya yang telah mengembangkan hubungan dengan para pelanggannya selama sedikitnya dua generasi. Dealer Cat menyediakan peralatan, jasa servis, dan pembiayaan yang dibutuhkan oleh pelanggan di lebih dari 200 negara. Layanan rental ditawarkan melalui lebih dari 1.500 outlet di seluruh dunia.

Tata Kelola Perusahaan
Reputasi Caterpillar terhadap integritas merupakan bagian mendasar dari warisan budaya kami dan merupakan salah satu aset kami yang paling berharga. Kunjungi bagian Tata Kelola Perusahaan untuk mendapatkan sumber paling terpercaya dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan yang dilakukan oleh para Direksi kami guna memastikan bahwa kami bekerja berdasarkan reputasi Caterpillar. Sebagai pemimpin di bidang industri, kami mengakui tanggung-jawab kami dalam membantu pemulihan kepercayaan di Corporate America, dan kami memandang diri kami sendiri sebagai pemimpin dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan.

Kekuatan Financial
Caterpillar sangat kuat secara finansial – mampu membiayai program produk bagi kebutuhan pelanggan di masa depan, menyediakan pembiayaan bagi dealer dan pelanggan, serta memberi keuntungan kepada para pemegang sahamnya. Kami terus menghasilkan aliran kas bebas netto yang memungkinkan investasi pada peluang-peluang pertumbuhan strategis.

Tanggung-Jawab Sosial
Reputasi Caterpillar dalam membuat perbedaan di dunia merupakan salah satu kebanggaan kami sebagai sebuah perusahaan. Sebagai tanggapan terhadap bencara Tsunami di Asia, Caterpillar dan para dealernya telah menyediakan alat berat, dana, dan sumber daya untuk membantu upaya pertolongan dan pemulihan kembali. Caterpillar juga bangga sebagai pemimpin perusahaan donor dalam proyek The Nature Conservancy’s Great Rivers. Dan Cat sekali lagi kembali tercantum dalam Dow Jones Sustainability World Index.

Nilai Bagi Pemegang Saham
Caterpillar berkomitmen menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik bagi para pemegang sahamnya. Inisiatif pertumbuhan strategis yang mencakup bisnis alat berat, engine dan servis diharapkan menjadi penggerak tingkat pengembalian yang menarik bagi pemilik saham di tahun-tahun mendatang.

Penguasaan Korporat

Corporate Governance: Tinjauan Sekilas

* Kode Etik Bisnis Dunia kami, yang pertama kali dipulikasikan pada tahun 1974 dan mengalami perubahan terakhir kali pada tahun 2005, menetapkan standar yang tinggi terhadap kejujuran dan perilaku etis setiap karyawan.
* Pada tahun 1999, Caterpillar Board menyusun dan menerbitkan panduan mengenai pengelolaan korporasi, yang salah satunya memuat pembentukan Board of Director yang bersifat independen sepenuhnya, dengan pengecualian satu-satunya pada posisi Chairman, serta membentuk sebuah Compensation Committee yang bersifat independen.
* Dalam laporan Blue Ribbon Committee on Audit Committee Effectiveness pada awal tahun 1999, Caterpillar telah mengimplementasikan seluruh rekomendasi yang dibuat, termasuk pembentukan Audit Committee yang sepenuhnya independen dan diketuai oleh seorang ahli keuangan.
* Pada tahun 1993, Caterpillar’s Board mengadopsi piagam tertulis untuk masing-masing komite, yang mana sebelumnya hanya dibuat untuk memenuhi undang-undang Sarbanes-Oxley Act namun sekarang diubah menjadi suatu keharusan yang wajib dipatuhi.
* Pada tahun 1992, Caterpillar Board mengadopsi confidential voting policy bagi pemilik saham.
* Meskipun tidak diperlukan berdasarkan hukum, Caterpillar juga membuat panduan kepemilikan saham dalam hubungannya dengan bonus opsi saham untuk karyawan korporasi dan para direktur selama beberapa dekade sebelumnya. Semua rencana kompensasi Caterpillar yang berbasis saham harus mendapat persetujuan dari para pemegang saham. Sebagai akibatnya, Caterpillar tidak pernah menawarkan bonus tiba-tiba bagi para karyawannya dan tidak pernah menentukan penetapan harga bagi bonus berbentuk opsi saham.
* Pada 9 Oktober 2002, Board of Directors menyetujui perubahan terhadap Company’s Shareholder Rights Plan dengan memasukkan provisi (biasanya disebut sebagai TIDE provision) yang memerlukan sebuah komite yang terdiri atas para Direktur independen untuk memeriksa kembali Rights Plan pada sedikitnya setiap tiga tahun untuk mempertimbangkan apakah kelanjutan dari Rights Plan terus berada di bawah tanggung-jawab Perusahaan, para pemegang saham atau pihak pendukung perusahaan lainnya. Shareholder Rights Plan dirancang untuk melindungi para pemegang saham terhadap penyalah-gunaan yang mungkin terjadi akibat usaha-usaha pengambil-alihan dan memungkinkan dewan untuk mengevaluasi usulan pengambil-alihan untuk memastikan bahwa usulan penawaran tersebut sesuai dengan nilai Perusahaan dan kepentingan seluruh pemegang saham.
* Kebijakan perusahaan mempersyaratkan karyawan setingkat senior manajer (atau yang lebih tinggi) di perusahaan auditor luar yang digunakan, harus menunggu sampai tiga tahun sebelum diperbolehkan menduduki posisi setingkat manajemen di Caterpillar, dan juga mempersyaratkan dilakukannya rotasi bagi partner auditor luar agar memenuhi persyaratan yang dinyatakan dalam undang-undang Sarbanes-Oxley Act tahun 2002

Visi dan misi

KAMI DIAKUI SEBAGAI PEMIMPIN DI SETIAP TEMPAT DIMANA KAMI MELAKUKAN BISNIS
Dalam bidang konstruksi, peralatan pertambangan, engine reciprocating, turbin gas industri, dan lebih banyak lagi, kami merupakan pemimpin.

PRODUK DAN LAYANAN KAMI MEMBANTU KEBERHASILAN PELANGGAN
Kepuasan pelanggan akan selalu menjadi prioritas tertinggi bagi semua Tim Catepillar. Kami menghasilkan produk-produk inovatif dan solusi terintegrasi yang menyediakan tingkat pengembalian investasi terbaik bagi pelanggan.

SISTEM DISTRIBUSI KAMI MERUPAKAN KEUNTUNGAN DALAM PERSAINGAN
Hubungan kami dengan masing-masing dealer independen bermanfaat meningkatkan nilai produk dan layanan kami.

RANTAI PASOKAN KAMI DIAKUI SEBAGAI KELAS DUNIA
Kami memiliki biaya penyaluran total yang terendah serta tingkat pemanfaatan aset yang terbaik dalam bidang usaha yang kami jalani.

MODEL BISNIS KAMI MENDORONG SEMANGAT KEWIRAUSAHAAN, PERTUMBUHAN DAN BERSKALA DUNIA.
Dengan mengikuti model bisnis matriks yang diakui sebagai tolok ukur bagi perusahaan besar karena menciptakan satuan-satuan bisnis otonom serta semangat kewirausahaan yang meningkatkan pelaksanaan proses, teknologi serta kompetensi inti, kami melihat pertumbuhan sebagai suatu kebutuhan – bukan suatu pilihan – bagi pasar global di masa depan.

SUMBER DAYA MANUSIA KAMI MEMILIKI BAKAT DAN BERSATU
Kami berada dalam lingkup global, memiliki keragaman dalam bidang usaha dan sumber daya manusia serta aman bekerja di lingkungan kerja kami. Demikianlah adanya.

PEKERJAAN KAMI HARI INI MEMBUAT DUNIA ESOK MENJADI NYATA
Kami bertekad Membuat Kemajuan Menjadi Nyata.

PRESTASI FINANSIAL KAMI SECARA KONSISTEN MEMBERI MANFAAT BAGI PARA PEMEGANG SAHAM
Kami terus maju dalam mengupayakan pertumbuhan yang konsisten, produktivitas yang lebih baik serta inovasi melalui teknologi dan proses manufaktur.

Dengan menyadari Visi 2020, kami telah membuat Caterpillar menjadi sebuah perusahaan yang besar sebagai tempat bekerja, perusahaan besar yang menarik untuk berinvestasi, dan dihormati sebagai pemimpin global yang membuat kemajuan menjadi kenyataan di seluruh dunia. Pada akhirnya, bagi semua orang yang menjadi Tim Caterpillar, semua ini adalah menyangkut pekerjaan kita hari ini demi mewujudkan dunia esok.

sumber http://indonesia.cat.com/cda/layout?m=86480&x=48

Week 7: Company in globalize economy

commonly held and contrastive feature

– Employee Satisfaction Process (ESP), dan diluncurkan oleh Schaefer pada 1986.
– Rencana keterlibatan karyawan Caterpillar berjalan bersamaan dengan program $1,8 miliyar pemodernisasian pabrik yang diluncurkan oleh Schaefer pada 1986. Bernama “Plant with a Future”(PWAF), program pemodernisasian berkombinasi dengan persedian tepat waktu, skema otomatisasi pabrik, jaringan dari peralatan mesin yang terkomputerisasi, dan system manufaktur yang fleksibel.
– Untuk melengkapi Caterpillar dengan fleksibilitas, kecepatan, dan kelincahan yang dibutuhkan untuk beroperasi dalam ekonomi global, Fites memecah perusahaan menjadi 17 divisi semi-autonomous atau “profit centers”, 13 bertanggung jawab untuk produk (traktor, mesin, dll), dan 4 untuk servis.
– Catrpillar telah selalu melindungi dealernya dari kegagalan, dibawah arahan Fites, Caterpillar melakukannya lebih lebih agresif lagi dari sebelumnya, mebantu dealer individu yang menjadi subjek untuk meningkatkan harga kompetisi dari manufacturer saingan.
– Caterpillar Fites memperluas penjualannya hingga peralatan pertanian, produk hutan, dan mesin konstruksi compact, memperkenalkan garis produksi baru, satu pada satu masa.
– Difersivikasi.
– Dibawah arahan Barton, Caterpillar mengekspansi bisnis rental peralatan, mencapai kategori baru bersamaan di dalam dan luar negri.
– Joint venture.

Important knowledge in Company
– Cara menghadapi krisis global.
– Cara menghadapi melemahnya Dollar.
– Cara menjaga kepuasan karyawan.
– Cara menghadapi resesi.
– Cara mempertahankan dealer pada masa krisis.
– Cara menentukan joint venture yang menguntungkan.
– Cara mencari keuntungan dalam pasar baru.
– Cara berurusan dengan UAW dan persatuan buruh lokal.
– Cara penanganan pabrik-pabrik perusahaan.
– Cara menangani pemasaran untuk membantu dealer-dealer.
– Cara penangan TI perusahaan.

Cross cultural interfaces & Knowledge domain
Cara dari Caterpillar berurusan dengan UAW, dari beberapa segi:
– Saat kepemimpinan Schaefer, dimana dia memperkenalkan program ESP untuk membantu meningkatkan kepuasan karyawan didalam bekerja. Sehingga UAW mendukung Caterpillar.
– Saat kepemimpinan Fites, dimana dia mengdapadi kontrak perjanjian buruh dengan UAW, dengan menentang dan memberikan tawaran baru. Walaupan ditentang keras, akhirya kontrak baru yang sesuai dengan kebutuhan Caterpillar dapat tercapai.